Lean Six Sigma -aloitteet nojaavat vankkaan menetelmälliseen perustaan. DMAIC, FMEA, kartoitukset, juurisyyanalyysit, koesuunnittelu: työkalupakki on kypsä, jäsennelty ja koeteltu kaikilla sektoreilla. Paperilla kurinalaisuus on moitteetonta.
Silti monet projektit juuttuvat paikoilleen tai tuottavat odotuksia heikompia tuloksia. Diagnostiset analyysit ovat tarkkoja, ratkaisut on tunnistettu, toimintasuunnitelmat on kirjoitettu. Ja kaikesta tästä huolimatta käytännöt kentällä eivät muutu, tai ne palaavat alkutilaansa heti, kun projektitiimi vetäytyy.
Ongelma ei ole melkein koskaan tekninen. Se on inhimillinen. Muutosjohtaminen ei ole kosmeettinen lisä, joka on vartettu parannusaloitteeseen: se määrittää sen tuloksen. Ilman tiimien sitoutumista menetelmällinen kurinalaisuus jää kuolleeksi kirjaimeksi.
Perustavanlaatuinen väärinkäsitys
Monet organisaatiot lähestyvät Lean Six Sigma -toimintaa insinööriprojektina. Ne määrittelevät, mittaavat, analysoivat ja suunnittelevat ratkaisun. Sitten ne jalkauttavat.
Tämä logiikka toimii teknisissä kohteissa. Se kompastuu käyttäytymiseen. Prosessi on olemassa vain niiden ihmisten toistuvien tekojen kautta, jotka herättävät sen henkiin joka päivä. Prosessin muuttaminen tarkoittaa siis väistämättä näiden tekojen muuttamista.
Silti työtapa ei ole muuttuja, jota säädetään kokoushuoneesta käsin. Se on ankkuroitu rutiineihin, totuttuihin tapoihin ja henkilökohtaisiin mikrovalintoihin. Sen laiminlyönti altistaa hiljaiselle paluulle vanhoihin käytäntöihin.
Menetelmällinen kurinalaisuus ei luo sitoutumista
A DMAIC analysis can be impeccable on the substance and inoperative in the facts. The quality of a diagnosis never guarantees its acceptance by those who will have to live with the solution.
Projektitiimit havaitsevat tämän katkoksen harvoin. Keskittyessään lähestymistapansa tekniseen vankkuuteen he pitävät sitoutumista automaattisena seurauksena analyysin tarkkuudesta. Jos ratkaisun osoitetaan olevan optimaalinen, se otetaan käyttöön. Tämä on väärin.
Oikea mutta pakotettu ratkaisu on usein vähemmän tehokas kuin keskinkertainen mutta tuettu ratkaisu. Muutosjohtaminen kuroo umpeen tämän kuilun.
Vastarinta ei ole raivattava este
Muutoksen edessä tiimit ilmaisevat vastahakoisuutta, joka saa eri muotoja:
- pelko kärsivällisesti hankitun osaamisen menetetyksestä
- tunne menneen työn epäsuorasta kyseenalaistamisesta
- pelko autonomian tai liikkumavaran menettämisestä
- skeptisyys jo kuultuja lupauksia kohtaan
- aiemmista ilman seurantaa jääneistä aloitteista kertynyt väsymys
- huoli ylimääräisestä työkuormasta siirtymävaiheen aikana
Tätä vastarintaa käsitellään usein jarruina, jotka on neutraloitava. Tämä on väärä kulma. Ne viestivät siitä, mitä projektilähestymistapa ei ole nähnyt, ja ne sisältävät osan järkeä, jota on kuunneltava ennen vastaamista.
Laiminlyöty vastarinta muuttuu hiljaiseksi vastustukseksi, jota on paljon vaikeampi hälventää kuin varhaisessa vaiheessa ilmaistua erimielisyyttä.
Illuusio jalkauttamisesta ilmoituksella
Joissakin organisaatioissa muutosjohtaminen tiivistyy ylhäältä alas suuntautuvaan viestintään. Tiedote, yleiskokous, esitysmateriaali. Muutos ilmoitetaan, joten sen katsotaan tulleen saavutetuksi.
Tämä lähestymistapa sekoittaa tiedottamisen sitoutumiseen. Se, että tietää uuden standardin olevan olemassa, ei tarkoita sen integroimista omaan käytäntöön. Vielä vähemmän sen logiikan ymmärtämistä niin pitkälle, että sitä osaisi mukauttaa kentän ennalta-arvaamattomissa tilanteissa.
Sitoutuminen rakentuu ajan myötä. Se vaatii edestakaista liikettä suunnittelun ja käytön välillä, ehdotettujen mukautusten kuuntelemista ja joskus alkuperäisen ratkaisun tarkistamista. Jalkautus ei ole tapahtuma, se on prosessi.
Johdon ratkaiseva rooli
Mikään parannuslähestymistapa ei kestä ilman johtamista, joka ilmentää sen tarkoitusta. Juuri johtaminen legitimoituttaa muutoksen, ratkaisee prioriteettiristiriidat ja suojelee sitoutumiseen tarvittavaa aikaa.
Kun johto tyytyy tukemaan projektia etäältä ilman näkyvää sitoutumista, tiimit lukevat merkin välittömästi. Aiheesta tulee sekundäärinen, odotettu panostus vaikuttaa suhteettomalta ja mobilisointi murenee.
Päinvastoin, johto, joka osallistuu, kyseenalaistaa, arvostaa edistymistä ja tunnustaa vaikeudet, luo edellytykset kestävälle muutokselle. Sen ei tarvitse olla Lean Six Sigma -työkalujen asiantuntija. Sen on oltava puheen ja tekojen välisen yhtenäisyyden takaaja.
Johtamisasenne määrittää muutosjohtamisen laadun.
Tehokkaan muutosjohtamisen vivut
Pakottamisen sijaan hyvin toteutettu muutosjohtaminen nojaa muutamaan yksinkertaiseen periaatteeseen: osallista tiimit varhaisessa vaiheessa, selitä projektin taustasyyt, tee ensimmäisistä tuloksista näkyviä, arvosta sitoutuvia ihmisiä, mukauta ratkaisua kontaktissa kentän kanssa. Jokainen näistä vivuista vaikuttaa ilmeiseltä näin sanottuna, ja jokaista laiminlyödään säännöllisesti käytännössä.
Varhainen osallistaminen on luultavasti aliarvostetuin vipu. Tiimien kytkeminen mukaan jo mittaus- ja analyysivaiheesta alkaen, sen sijaan että heidät otettaisiin mukaan vasta jalkautusvaiheessa, muuttaa radikaalisti käsityystä projektista. Kyseessä ei ole enää muualta tuleva ratkaisu, vaan lähestymistapa, jonka perustusten rakentamisen jokainen on nähnyt.
Sitä, mitä on oltu mukana luomassa, ei melkein koskaan tarvitse pakottaa.
Aika, jota kukaan ei halua antaa
Muutosjohtaminen kärsii rakenteellisesta ristiriidasta. Kaikki tunnustavat sen olennaiseksi, mutta kukaan ei suostu antamaan sille sen vaatimaa aikaa.
Projektiaikataulut linjataan teknisten määräaikojen mukaan. Jalkautusvaihe mitoitetaan usein työkalujen tuotantoon ottoa varten, ei uusien käytäntöjen omaksumista varten. Kun projekti päättyy, tiimit vasta alkavat integroida muutosta.
Tämä kuilu projektin tahdin ja omaksumisen tahdin välillä on yksi yleisimmistä syistä vanhaan palaamiseen. Muutoksen varmistaminen edellyttää muutosjohtamisen sitomista pidemmälle aikajänteelle kuin itse projektin kesto.
Mobilisoidusta työkalusta kestäväksi muutokseksi
Lean Six Sigma ei rajoitu menetelmien kokoelmaan. Se tarjoaa tavan katsoa prosesseja, priorisoida ongelmia ja perustaa päätökset faktoihin. Tämä asenne ei leviäkään ilmoituksella.
Se rakentuu päivittäisessä vuorovaikutuksessa, tuen laadussa ja siinä yhtenäisyydessä, mitä työkalut vaativat ja mitä organisaatio mahdollistaa. Muutosjohtaminen on se, mikä muuttaa projektilähestymistavan kestäväksi kultuuriksi.
Ilman sitä saavutetut hyödyt jäävät satunnaisiksi ja hauraiksi. Sen avulla organisaatio saa kollektiivisen kyvyn muuttua, kaukana alkuperäisen projektin ulkopuolella.
Tärkeimmät opit
- Lean Six Sigma -työkalut eivät tuota tuloksia ilman sitoutumista
- Muutosjohtaminen määrittää hyötyjen kestävyyden
- Oikea mutta pakotettu ratkaisu on vähemmän arvokas kuin yhdessä kehitetty
- Vastarinta on merkki, jota tulee kuunnella, ei jarru, joka pitää raivata sivuun
- Jalkauttaminen ei ole yhtä kuin sitoutuminen ja omaksuminen
- Johto ilmentää muutoksen tarkoitusta tekojensa kautta
- Tiimin varhainen osallistaminen on tehokkain vipu
- Omaksumisen aika menee projektin keston ulkopuolelle
