Lean Six Sigma girişimleri sağlam bir metodolojik temel üzerine oturur. DMAIC, FMEA, haritalamalar, kök neden analizleri, deney tasarımında: alet çantası olgundur, yapılandırılmıştır, tüm sektörlerde rüştünü ispatlamıştır. Kağıt üzerinde titizlik kusursuzdur.
Yine de birçok proje çıkmaza girer veya beklentilerin altında sonuçlar üretir. Teşhisler doğrudur, çözümler belirlenmiştir, eylem planları yazılmıştır. Tüm bunlara rağmen sahadaki uygulamalar değişmez ya da proje ekibi çekildiği anda başlangıçtaki durumuna geri döner.
Sorun neredeyse hiçbir zaman teknik değildir. İnsani bir sorundur. Değişim yönetimi, bir iyileştirme girişimine sonradan eklenen kozmetik bir eklenti değildir: Sonucu doğrudan belirler. Ekipler benimsemediği sürece metodolojik titizlik ölü bir harf olarak kalır.
Temel yanlış anlaşılma
Birçok kuruluş Lean Six Sigma'ya bir mühendislik projesi gibi yaklaşır. Çerçeveyi çizer, ölçer, analiz eder, çözümü tasarlarlar. Ardından yaygınlaştırırlar.
Bu mantık teknik nesneler üzerinde çalışır. Söz konusu davranışlar olduğunda ise duvara çarpar. Bir süreç, yalnızca onu her gün yaşatanların tekrarlanan hareketleriyle var olur. Bu nedenle süreci değiştirmek, kaçınılmaz olarak bu hareketleri değiştirmek anlamına gelir.
Oysa bir çalışma hareketi, toplantı odasından ayarlanacak bir değişken değildir. Rutinlere, alışkanlıklara, kişisel mikro tercihlere demirlenmiştir. Bunu göz ardı etmek, eski uygulamalara sessiz bir geri dönüşe davetiye çıkarmak demektir.
Metodolojik titizlik benimseme yaratmaz
A DMAIC analizi özünde kusursuz olabilir ancak uygulamada işlevsiz kalabilir. Teşhisin kalitesi, çözümle yaşamak zorunda kalacak kişiler tarafından kabul edileceğini asla garanti etmez.
Bu kopukluk proje ekipleri tarafından nadiren fark edilir. Yaklaşımlarının teknik sağlamlığına odaklanan ekipler, benimsemeyi analizin doğruluğunun otomatik bir sonucu olarak görürler. Çözümün en iyisi olduğu kanıtlanırsa benimseneceğini düşünürler. Bu yanlıştır.
Doğru ancak dayatılan bir çözüm, genellikle ortalama ama desteklenen bir çözümden daha az etkilidir. Değişim yönetimi bu köprüyü kurar.
Dirençler bir kenara itilecek engeller değildir
Bir dönüşümle karşı karşıya kalan ekipler, çeşitli şekillerde ortaya çıkan isteksizlikler ifade ederler:
- sabırla kazanılmış bir uzmanlığı kaybetme korkusu
- geçmişteki çalışmaların zımnen sorgulandığı hissi
- özerklik veya hareket alanı kaybı korkusu
- zaten daha önce duyulmuş vaatlere karşı şüphecilik
- takibi yapılmadan bırakılmış önceki girişimlerin biriktirdiği yorgunluk
- geçiş aşamasındaki ek iş yükü kaygısı
Bu dirençler genellikle etkisiz hale getirilmesi gereken frenler olarak görülür. Bu yanlış bir bakış açısıdır. Bunlar, proje yaklaşımının göremediği şeyleri işaret eder ve yanıt vermeden önce dinlenmesi gereken bir mantık payı içerir.
Göz ardı edilen bir direnç, sessiz bir muhalefete dönüşür ve bu durum, erken ifade edilen bir anlaşmazlıktan çok daha zor ortadan kaldırılır.
Kararname ile yaygınlaştırma illüzyonu
Bazı kuruluşlarda değişim yönetimi, yukarıdan aşağıya iletişimden ibarettir. Bir bilgilendirme notu, bir genel kurul toplantısı, bir sunum slaytı. Değişim duyurulur, dolayısıyla gerçekleşmiş kabul edilir.
Bu yaklaşım, bilgi vermeyi benimseme ile karıştırır. Yeni bir standardın var olduğunu bilmek, onu uygulamasına entegre ettiği anlamına gelmez. Sahadaki öngörülemeyen durumlar karşısında onu uyarlayacak kadar mantığını anlamış olduğu anlamına ise hiç gelmez.
Benimseme zamanla inşa edilir. Tasarım ile kullanım arasında git-geller, önerilen ayarlamaları dinlemeyi ve bazen ilk çözümün revize edilmesini gerektirir. Yaygınlaştırma bir olay değildir, bir süreçtir.
Yönetimin belirleyici rolü
Anlamını somutlaştıran bir yönetim olmadan hiçbir iyileştirme yaklaşımı ayakta kalamaz. Dönüşümü meşrulaştıran, öncelik çatışmalarında hakemlik eden, benimseme için gerekli zamanı koruyan yönetimdir.
Yönetim, görünür bir taahhüt olmadan projeyi uzaktan onaylamakla yetindiğinde, ekipler bu sinyali hemen okur. Konu ikincil hale gelir, beklenen çaba orantısız görünür, seferberlik bozulur.
Buna karşılık; katılan, sorgulayan, ilerlemeyi takdir eden ve zorlukları kabul eden bir yönetim, sürdürülebilir bir dönüşümün koşullarını yaratır. Lean Six Sigma araçlarında uzman olmasına gerek yoktur. Söylem ile eylemler arasındaki tutarlılığın garantörü olmalıdır.
Yönetsel duruş, değişim yönetiminin kalitesini belirler.
Etkili değişim yönetiminin kaldıraçları
Dayatmak yerine iyi yürütülen bir değişim yönetimi birkaç basit ilkeye dayanır: Ekipleri sürecin başında dahil etmek, projenin mantığını açıklamak, ilk sonuçları görünür kılmak, katkı sağlayanları takdir etmek, çözümü saha ile temas halinde ayarlamak. Bu kaldıraçların her biri bu şekilde ifade edildiğinde açık görünür ve pratikte her biri düzenli olarak göz ardı edilir.
Erken katılım muhtemelen en hafife alınan kaldıraçtır. Ekipleri yaygınlaştırma aşaması yerine ölçüm ve analiz aşamasından itibaren sürece dahil etmek, projenin algılanışını kökten değiştirir. Artık başka bir yerden gelen bir çözüm değil, temellerinin atılışına herkesin tanık olduğu bir yaklaşımdır.
Birlikte inşa edilen bir şeyi neredeyse hiçbir zaman dayatmaya gerek kalmaz.
Kimsenin tanımak istemediği uzun zaman
Değişim yönetimi yapısal bir çelişkiden muzdariptir. Herkes onu gerekli görür, ancak kimse ona gereken zamanı ayırmayı kabul etmez.
Proje takvimleri teknik teslim tarihlerine göre hizalanır. Yaygınlaştırma aşaması genellikle yeni uygulamaların benimsenmesi için değil, araçların canlıya alınması için boyutlandırılır. Proje bittiğinde ekipler değişimi henüz yeni entegre etmeye başlıyordur.
Proje temposu ile benimseme temposu arasındaki bu uçurum, geriye gidişlerin en sık görülen nedenlerinden biridir. Dönüşümü güvence altına almak, değişim yönetimini projenin kendisinden daha uzun bir ufka oturtmayı gerektirir.
Seferber edilen araçtan kalıcı dönüşüme
Lean Six Sigma yalnızca yöntemler topluluğu ile sınırlı değildir. Süreçlere bakmayı, sorunları önceliklendirmeyi, kararları gerçeklere dayandırmayı sağlayan bir bakış açısı sunar. Bu duruş kararnamelerle yayılmaz.
Günlük etkileşimlerde, desteğin kalitesinde, araçların talep ettikleri ile kuruluşun izin verdikleri arasındaki tutarlılıkta inşa edilir. Değişim yönetimi, bir proje yaklaşımını kalıcı bir kültüre dönüştüren şeydir.
O olmadan, elde edilen kazanımlar geçici ve kırılgan kalır. Onunla birlikte kuruluş, ilk projenin çok ötesinde, kendini dönüştürme konusunda kolektif bir kapasite kazanır.
Önemli çıkarımlar
- Lean Six Sigma araçları benimsenmeden sonuç üretmez
- Değişim yönetimi kazanımların kalıcılığını belirler
- Doğru ama dayatılan bir çözüm, birlikte inşa edilen bir çözümden daha az değerlidir
- Dirençler bir kenara itilecek frenler değil, dinlenmesi gereken sinyallerdir
- Yaygınlaştırma, benimseme anlamına gelmez
- Yönetim, eylemleriyle değişimin anlamını somutlaştırır
- Erken ekip katılımı en güçlü kaldıraçtır
- Benimseme süresi projenin süresini aşar
