Lean Gerçekte Ne Anlama Gelir ve Çoğu Program Bunu Neden Gözden Kaçırır

Bir kuruluştaki on kişiye Lean'in ne anlama geldiğini sorun; "maliyetleri kısmak"tan "depodaki 5S afişler"e ya da "2019'da danışmanların bize sattığı şu şey"e kadar çeşitli yanıtlar alırsınız. Hiçbiri tam olarak doğru değildir ve aralarındaki bu fark, bu kadar çok Lean programının aksamasının nedenidir.

Lean, çalışmaya tek bir sorudan yola çıkarak bakan bir anlayıştır: Müşterinin bir şey talep etmesi ile onu teslim alması arasında geçen tüm sürenin ne kadarı gerçekten talep ettiği şeyi oluşturmak için harcanıyor? Yanıt neredeyse her zaman rahatsız edicidir.

Her Lean projesini başlatan sayı

Orta ölçekli bir üreticideki teklif hazırlama sürecini ele alalım. Müşteri talebi Pazartesi günü ulaşır ve teklif ertesi Salı günü çıkar: sekiz iş günü. Sürece dahil olan kişilere işin kendisinin ne kadar sürdüğünü sorun, size üç veya dört saat diyeceklerdir. Geri kalan her şey; talebin bir gelen kutusunda beklemesi, başka bir departmandan fiyat beklemesi, imza beklemesi, izin dönüşü birini beklemesidir.

Bu süreçteki hiç kimse boş durmamaktadır. Herkes meşguldür, çoğunun aşırı yükü vardır. Beklemeye tembel insanlar neden olmaz; çalışmanın düzenlenme biçimi neden olur. Bu ayrım, bir cümlede Lean'in tamamıdır: Problem genellikle yürüten insanlar değil, süreçtir.

Terimin nereden geldiği

Uygulamalar Toyota'dan çıkmış, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra onlarca yıl boyunca Batılı üreticilerin paylaşmadığı kısıtlamalar altında geliştirilmiştir: küçük bir iç pazar, az sermaye ve Ford'un standard getirdiği devasa parti üretim tesislerini kurma imkanının olmaması. Taiichi Ohno ve meslektaşları, sadece ihtiyaç duyulanı, ihtiyaç duyulduğu anda üretmek ve kusurların akış boyunca ilerlemesine izin vermek yerine bir şeyler yanlış gittiğinde hattı durdurmak üzerine bir sistem inşa ettiler.

"Lean" kelimesinin kendisi Batı menşelidir. 1980'lerin sonlarında MIT'deki araştırmacılar, geleneksel düşünce birinden diğerine ödün vermeniz gerektiğini savunurken, Japon fabrikalarının maliyet, kalite ve zaman konularında Amerikalı ve Avrupalı fabrikalardan neden aynı anda daha iyi performans gösterdiğini incelerken bu terimi ortaya attılar.

Bu köken, yaygın bir yanlış okumayı açıklamaktadır. Lean bir otomobil fabrikasından çıktığı için insanlar bunun imalatla ilgili olduğunu varsayarlar. Toyota Üretim Sistemi belirli bir kısıtlama dizisine verilen bir yanıttı ve aktarılan şey özel araçlar değil, görme biçimidir: işi takip edin, nerede beklediğini bulun, nedenini sorun.

Sekiz israf

Lean, israfa kesin bir anlam yükler: müşterinin değer olarak kabul edeceği bir şey eklemeden kaynak tüketen her türlü faaliyet. Ohno yedi kategori belirlemiştir; sekincisi olan kullanılmayan insan potansiyeli sonradan eklenmiştir ve genellikle ofis ve hizmet işlerindeki en büyük kategoridir.

Liste bir kontrol listesinden ziyade bir mercek olarak faydalıdır. Bir süreci incelemek ve gördüklerinizi bu terimlerle adlandırmak, genellikle herkesin zaten bildiği ama kimsenin saymadığı şeyleri ortaya çıkarır.

Bir süreci değiştirmenin gerçekte nasıl göründüğü

Teklif hazırlama sürecine geri dönelim. Lean yaklaşımı, teklif hazırlayanlara daha hızlı çalışmalarını söylemek değildir. Talebin ilerlemeyi durdurma nedenlerini ortadan kaldırmaktır: teklif hazırlayana fiyatlandırma verilerini talep etmek yerine doğrudan vermek, onay eşiğini yükselterek çoğu teklifin hiçbir imzaya ihtiyaç duymamasını sağlamak ve talepleri haftada bir kez yerine küçük partiler halinde ele almaktır.

Aynı kişilerin aynı işi yapmasıyla sekiz gün yerine iki gün. Çoğu Lean sonucunun biçimi böyledir: kazanç çabadan değil, düzenlemeden gelir.

Lean nerede biter, Six Sigma nerede başlar

Lean akış konusunda güçlü, değişkenlik konusunda zayıftır. Bir adımın çok uzun sürdüğünü ve çok sık beklediğini söyler. Kendi başına, aynı adımın neden Salı günü iyi, Perşembe günü kötü bir sonuç ürettiğini söylemez.

İşte bu Six Sigma'nın alanıdır: Değişkenliğin nedenlerini bulmak ve kontrol altına almak için verileri kullanmak. İkisi Lean Six Sigma 'da birleştirilmiştir çünkü çoğu gerçek sorunun hem bir akış bileşeni hem de bir değişkenlik bileşeni vardır ve yalnızca birini düzeltmek süreci hızlı ama güvenilmez ya da güvenilir ama yavaş bırakır.

Onu kalıcı kılan nedir

Lean'in kalıcı olduğu kuruluşlar genellikle birkaç sıradan alışkanlığı paylaşır. Yöneticiler zamanlarını işin yapıldığı yerde geçirir ve rakamlar yerine süreç hakkında sorular sorarlar. Takımlar her defasında izin istemeden çalışma şekillerini değiştirebilirler. Sorunlar erken dile getirilir, çünkü dile getirmek güvenlidir.

Bunların hiçbiri fotoğraflarda iyi durmaz. Aynı zamanda, bir yıl sonra hala iki gün süren bir teklif süreci ile sessizce tekrar sekiz güne kayan bir teklif sürecini birbirinden ayıran şeydir.

İyi haber şu ki ilk adım küçüktür. Tek bir süreç seçin, tek bir talebi ulaştığı andan ayrıldığı ana kadar takip edin ve nerede beklediğini yazın. Çoğu takım bir öğleden sonra düzeltilmeye değer bir şey bulur ve düzeltmenin maliyeti nadiren bir şey tutar.

Lean Six Sigma International, Lean'i sertifika programlarıeğitimlerinin bir parçası olarak, Lean Practitioner seviyesindeki pratik araçlarla başlayarak öğretir. Lean Manager programı yönetim tarafını kapsar: proje bittikten sonra iyileştirmelerin kalıcı olmasını sağlayan rutinlerin nasıl oluşturulacağı.