Lean Six Sigma

Lean Six Sigma, farklı sorulara yanıt veren iki köklü yaklaşımın bir araya gelmesiyle oluşmuş, işlerin yapılma biçimini iyileştirmeye yönelik bir metottur. Toyota'da geliştirilen Lean, zamanın ve emeğin müşterinin değer vermediği noktalarda nerede boşa harcandığını sorgular. Six SigmaMotorola'da geliştirilen Six Sigma ise sonuçların neden değişkenlik gösterdiğini ve bu değişkenliğin nasıl kontrol altına alınacağını sorgular. Birlikte kullanıldıklarında hem bir sürecin hızına hem de güvenilirliğine odaklanırlar.

Pratikte bu ayrım büyük önem taşır. Bir süreç hem hızlı hem de öngörülemez olabilir; ya da tutarlı ancak yavaş işleyebilir. Her iki durum da müşteriyi farklı şekillerde mağdur eder. İsrafın ortadan kaldırılması gibi Lean araçları, talepten teslimata kadar geçen süreyi kısaltır. Value Stream Mapping ve İsrafın ortadan kaldırılması gibi Lean araçları, talepten teslimata kadar geçen süreyi kısaltır. Yeterlilik çalışmaları gibi Six Sigma araçları ise Şirketler bu araçları birleştirerek yalnızca ürün ve hizmet kalitesini artırmakla kalmaz, aynı zamanda kaynakları optimize edebilir ve maliyetleri azaltabilir. ve Yeterlilik çalışmaları bir sürecin gereksinimleri karşılayıp karşılayamayacağını belirler ve karşıladığı noktada orada kalmasını sağlar.

İyileştirme projeleri, sezgilerle hareket etmek yerine belirli bir sırayı takip eder. DMAIC — define (tanımla), measure (ölç), analyse (analiz et), improve (iyileştir), control (kontrol et) — mevcut bir süreçteki çalışmaları yapılandırır: her fazın bir çıkış koşulu vardır ve elde edilen kazançlar korunmadığı sürece kazanç sayılmayacağı için kontrol fazı mevcuttur. Henüz bir süreç veya ürün bulunmayan durumlarda ise Design for Six Sigma bunun yerini alır.

Uygulayıcı yetkinliği, uzak doğu sporlarından uyarlanan bir gelenekle belt seviyeleriyle ifade edilir. Bir Yellow Belt projelere katkıda bulunur ve yerel ölçekteki basit sorunları çözer; bir Green Belt kendi alanındaki projelere liderlik eder; bir Black Belt karmaşık, bölümler arası çalışmalara liderlik eder ve diğerlerine koçluk yapar; bir Master Black Belt ise tekil projelerden ziyade programın genelinden sorumludur. Bu seviyeler katılımı değil, kanıtlanmış yetkinliği temsil eder.

Bu metot, ortaya çıktığı imalat sektörüyle sınırlı değildir. Bankacılık, sağlık, lojistik ve kamu yönetimi gibi alanların tamamı kuyruklar, devirler, yeniden işlemeler ve değişkenlikler içeren süreçleri yürütür ve aynı araçlar buralarda da geçerlidir — Lean office bu uygulamaya genellikle verilen addır. Değişen şey temel mantık değil, mevcut veri ve işin temposudur.

Lean Six Sigma, tek başına uygulanan bir araç kutusu değildir. Sürdürülebilir sonuçlar; işe yakın çalışanların o işi değiştirme yetkisine sahip olmasına, yönetimin yalnızca sonuçları değil süreci de sorgulamasına ve mevcut durumu dürüstçe ortaya koyan ölçümlere bağlıdır. Bu koşullar sağlanmadan araçları benimseyen kuruluşlar, genellikle zamanla kaybolan ilk kazançlar elde ederler — bu durum, kendi literatürünü oluşturacak kadar yaygın bir kalıptır.