Lean Six Sigma es un método para mejorar la forma en que se realiza el trabajo, formado a partir de dos enfoques anteriores que responden a diferentes preguntas. Lean, desarrollado en Toyota, pregunta a dónde van el tiempo y el esfuerzo sin producir nada que el cliente valore. Six Sigma, desarrollado en Motorola, pregunta por qué varían los resultados y cómo mantener esa variación bajo control. Utilizados conjuntamente, abordan tanto la velocidad de un proceso como su fiabilidad.
La distinción importa en la práctica. Un proceso puede ser rápido e impredecible, o constante y lento; cada uno le falla al cliente de manera diferente. Las herramientas Lean como Value Stream Mapping y la eliminación de desperdicios acortan el camino desde la solicitud hasta la entrega. Las herramientas Six Sigma como cartas de control y los estudios de capacidad establecen si un proceso puede cumplir con sus requisitos y lo mantienen así una vez que lo hace.
Los proyectos de mejora siguen una secuencia definida en lugar de proceder por intuición. DMAIC —definir, medir, analizar, mejorar, controlar— estructura el trabajo en un proceso existente: cada fase tiene una condición de salida, y la fase de control existe porque las ganancias que no se mantienen no son ganancias. Cuando un proceso o producto aún no existe, Design for Six Sigma toma su lugar.
La competencia del profesional se describe en niveles de belt, una convención tomada de las artes marciales. Un Yellow Belt contribuye a los proyectos y maneja problemas simples a nivel local; un Green Belt lidera proyectos dentro de su propia área; un Black Belt lidera trabajos complejos y multifuncionales y entrena a otros; un Master Black Belt es responsable del programa en lugar de proyectos individuales. Los niveles describen la capacidad demostrada, no la asistencia.
El método no se limita a la fabricación, donde comenzó. La banca, la sanidad, la logística y la administración pública ejecutan procesos con colas, transferencias, reprocesos y variaciones, y se aplican las mismas herramientas; Lean office es el nombre que se suele dar a esa aplicación. Lo que cambia es la disponibilidad de datos y el ritmo del trabajo, no la lógica subyacente.
Lo que no es Lean Six Sigma es un conjunto de herramientas aplicadas de forma aislada. Los resultados sostenidos dependen de que las personas cercanas al trabajo tengan la autoridad para cambiarlo, de que la gestión pregunte por el proceso en lugar de solo por los resultados, y de una medición que sea honesta sobre el estado actual. Las organizaciones que adoptan las herramientas sin esas condiciones suelen ver ganancias iniciales que se desvanecen, un patrón lo suficientemente común como para tener su propia literatura.
