Kaizen significa cambio para mejorar, y describe las mejoras realizadas de forma continua y en pequeños incrementos por las personas que realizan el trabajo, a diferencia de las mejoras implementadas periódicamente como un proyecto por especialistas.
Los pequeños cambios se pueden probar, son baratos de revertir y no necesitan ciclos de aprobación que superen el interés por realizarlos. Una organización que hace cien mejoras menores al año generalmente termina superando a una que ejecuta dos grandes proyectos, y acumula la capacidad de seguir adelante. Ningún Kaizen individual es impresionante; el agregado a lo largo de los años sí lo es.
Lo difícil es quién lo hace. Kaizen requiere dar a los operadores verdadera libertad para cambiar su forma de trabajar, incluida la libertad de equivocarse ocasionalmente. Cuando la mejora debe ser autorizada desde arriba, el ciclo de aprobación cuesta más de lo que valen la mayoría de los pequeños cambios y la práctica muere silenciosamente.
Los eventos Kaizen (talleres enfocados de tres a cinco días en un solo proceso) son útiles para superar algo que la mejora diaria no ha movido. No es eso lo que significa la palabra, y una organización que solo mejora durante los eventos no tiene una cultura Kaizen.
Los sistemas de sugerencias fracasan de la misma manera: las ideas enviadas a un sistema que responde lentamente se dejan de enviar, y el fracaso se convierte en la prueba de que a nadie le importaba mejorar nada.
