Kaizen significa cambiar para mejorar y describe las mejoras realizadas de forma continua y en pequeños incrementos por las personas que ejecutan el trabajo, a diferencia de las mejoras aplicadas periódicamente como un proyecto por parte de especialistas.
Los pequeños cambios se pueden probar, su reversión es económica y no requieren ciclos de aprobación que duren más que el propio interés por implementarlos. Una organización que realiza un centenar de pequeñas mejoras al año suele situarse por delante de una que ejecuta dos grandes proyectos, acumulando además la capacidad de seguir avanzando. Ningún Kaizen individual impresiona por sí solo; el efecto acumulado a lo largo de los años sí.
Lo difícil radica en quién lo lleva a cabo. El Kaizen exige otorgar a los operadores un margen de libertad real para modificar su forma de trabajar, lo que incluye el margen para equivocarse de vez en cuando. Cuando la mejora debe ser autorizada por las instancias superiores, el ciclo de aprobación cuesta más de lo que valen la mayoría de los pequeños cambios, y la práctica termina muriendo en silencio.
Los eventos Kaizen —talleres intensivos de tres a cinco días centrados en un solo proceso— son útiles para desbloquear situaciones que la mejora diaria no ha conseguido resolver. Sin embargo, no reflejan el significado completo de la palabra, y una organización que solo mejora durante los eventos no posee una cultura Kaizen.
Los sistemas de buzón de sugerencias fracasan por el mismo motivo: las ideas que se envían a un sistema con una respuesta lenta dejan de presentarse, y ese fracaso se convierte en la supuesta prueba de que nadie quería mejorar nada.
