Le Kaizen signifie le changement pour le mieux, et décrit une amélioration réalisée de manière continue et par petits incréments par les personnes qui effectuent le travail — par opposition à une amélioration apportée périodiquement sous forme de projet par des spécialistes.
Les petits changements sont testables, peu coûteux à inverser et ne nécessitent pas de cycles d'approbation qui survivent à l'intérêt de les réaliser. Une organisation qui réalise une centaine d'améliorations mineures par an finit généralement par devancer celle qui mène deux grands projets, et accumule la capacité de continuer. Aucun Kaizen individuel n'est impressionnant ; l'agrégat sur plusieurs années, si.
La partie difficile concerne qui le fait. Le Kaizen exige de donner aux opérateurs une véritable latitude pour modifier leur façon de travailler, y compris la latitude d'avoir tort à l'occasion. Lorsque l'amélioration doit être autorisée par la hiérarchie, le cycle d'approbation coûte plus cher que ne valent la plupart des petits changements et la pratique s'éteint discrètement.
Les ateliers Kaizen — des sessions ciblées de trois à cinq jours sur un seul processus — sont utiles pour débloquer quelque chose que l'amélioration quotidienne n'a pas bougé. Ce n'est pas ce que le mot signifie, et une organisation qui ne s'améliore que lors d'événements n'a pas une culture Kaizen.
Les boîtes à idées échouent de la même manière : les idées soumises dans un système qui répond lentement cessent d'être soumises, et l'échec devient la preuve que personne ne voulait rien améliorer.
