Faire un Gemba walk signifie se rendre là où le travail est effectué et l'observer directement, plutôt que d'alloter depuis des tableaux de bord, des rapports et ce que relaient les managers intermédiaires.
Elle existe parce que les indicateurs décrivent ce qui a été mesuré et ne disent rien sur ce qui ne l'a pas été. Le contournement que personne n'a documenté, l'étape ignorée parce que le standard n'est pas pratique, la machine qui nécessite un coup à un endroit précis — rien de tout cela n'apparaît dans un rapport, et pourtant tout cela façonne les chiffres qui s'y trouvent.
L'observation est une discipline. Un parcours qui se transforme en inspection produit la version du travail que les gens veulent montrer, ce qui est précisément la version déjà présente dans les rapports. Les questions portent sur la manière dont le travail se déroule et sur ce qui le rend difficile, et elles sont posées à la personne qui l'exécute.
Effectué de manière irrégulière, c'est du théâtre, et le personnel le perçoit comme tel. Effectué comme une routine sans suivi, c'est pire : les problèmes sont soulevés, rien ne se passe, et le parcours suivant ne donne rien.
