Une démarche Gemba consiste à se rendre là où le travail est réalisé et à l'observer directement, plutôt que de le piloter depuis des tableaux de bord, des rapports et ce que rapportent les managers intermédiaires.
Elle existe parce que les indicateurs décrivent ce qui a été mesuré et ne disent rien de ce qui ne l'a pas été. La solution de contournement que personne n'a documentée, l'étape que l'on zappe parce que le Standard n'est pas pratique, la machine qu'il faut frapper à un endroit précis — rien de tout cela n'arrive dans un rapport, et tout cela façonne pourtant les chiffres qui y figurent.
Observer est une discipline. Une visite qui se transforme en inspection produit la version du travail que l'on veut montrer, c'est-à-dire précisément celle qui figure déjà dans les rapports. Les questions portent sur le déroulement du travail et sur ce qui le rend difficile, et elles sont posées à la personne qui l'exécute.
Faite de manière irrégulière, c'est du théâtre, et les équipes le perçoivent comme tel. Faite de façon routinière sans aucun suivi, c'est pire : les problèmes sont soulevés, rien ne se passe, et la visite suivante ne donne plus rien.
