Kaizen betekent verandering ten goede en beschrijft verbeteringen die continu en in kleine stappen worden doorgevoerd door de mensen die het werk zelf doen — in tegenstelling tot verbeteringen die periodiek als project door specialisten worden geleverd.
Kleine veranderingen zijn testbaar, goedkoop terug te draaien en vereisen geen goedkeuringscycli die langer duren dan de interesse om ze uit te voeren. Een organisatie die jaarlijks honderd kleine verbeteringen doorvoert, loopt over het algemeen voor op een organisatie die twee grote projecten uitvoert, en bouwt zo de capaciteit op om door te gaan. Geen enkele individuele Kaizen is indrukwekkend; het totaal over de jaren heen wel.
Het lastige deel is wie het uitvoert. Kaizen vereist dat operators echte ruimte krijgen om hun werkwijze te veranderen, inclusief de ruimte om het af en toe bij het verkeerde eind te hebben. Waar verbeteringen naar boven toe moeten worden goedgekeurd, kost de goedkeuringscyclus meer dan de meeste kleine veranderingen waard zijn en sterft de praktijk een stille dood.
Kaizen-evenementen — gerichte workshops van drie tot vijf dagen over één proces — zijn nuttig om door een obstakel heen te breken dat met dagelijkse verbetering niet is verplaatst. Ze zijn niet wat het woord betekent, en een organisatie die alleen tijdens evenementen verbetert, heeft geen Kaizen-cultuur.
Ideeënbussen falen op dezelfde manier: ideeën die worden ingediend in een systeem dat traag reageert, worden niet meer ingediend, en dat falen wordt het bewogen bewijs dat niemand ergens iets aan wilde verbeteren.
