Kaizen betekent veranderen naar het betere, en beschrijft verbeteringen die continu en in kleine stappen worden doorgevoerd door de mensen die het werk uitvoeren — in tegenstelling tot verbeteringen die periodiek als project door specialisten worden opgeleverd.
Kleine veranderingen zijn testbaar, goedkoop terug te draaien en vereisen geen goedkeuringstrajecten die langer duren dan de motivatie om ze door te voeren. Een organisatie die honderd kleine verbeteringen per jaar doorvoert, loopt over het algemeen voor op een organisatie die twee grote projecten uitvoert, en bouwt het vermogen op om te blijven vernieuwen. Geen enkele Kaizen op zich is indrukwekkend; het totaal over de jaren heen wel.
Het lastige gedeelte is wie het doet. Kaizen vereist dat operators de daadwerkelijke vrijheid krijgen om hun werkwijze aan te passen, inclusief de ruimte om er af en toe naast te zitten. Wanneer verbeteringen van bovenaf goedgekeurd moeten worden, kost dat goedkeuringsproces meer dan de meeste kleine veranderingen waard zijn en bloedt de praktijk stilzwijgend dood.
Kaizen-events — gefocuste workshops van drie tot vijf dagen op één proces — zijn nuttig om doorbraken te bereiken op punten waar dagelijkse verbetering geen beweging in heeft gekregen. Ze zijn echter niet wat het woord betekent, en een organisatie die alleen verbetert tijdens events heeft geen Kaizen-cultuur.
Ideeënboxen mislukken om dezelfde reden: ideeën die ingediend worden in een systeem dat traag reageert, worden op den duur niet meer ingediend, waarna het uitblijven daarvan wordt gezien als bewijs dat niemand iets wilde verbeteren.
