Le Lean Six Sigma est une méthode d'amélioration des processus de travail, issue de deux approches plus anciennes qui répondent à des questions différentes. Le Lean, développé chez Toyota, cherche à identifier où se perdent le temps et l'effort sans apporter de valeur au client. Le Six Sigma, développé chez Motorola, cherche à comprendre pourquoi les résultats varient et comment maîtriser cette variabilité. Utilisés conjointement, ils permettent d'agir à la fois sur la rapidité d'un processus et sur sa fiabilité.
Cette distinction a des répercussions concrètes. Un processus peut être rapide et imprévisible, ou constant et lent ; chacun déçoit le client d'une manière différente. Les outils Lean tels que value stream mapping et l'élimination du gaspillage raccourcissent le parcours entre la demande et la livraison. Les outils Six Sigma tels que cartes de contrôle et les études de capabilité déterminent si un processus est capable de respecter son cahier des charges et permettent de s'y maintenir une fois l'objectif atteint.
Les projets d'amélioration suivent une séquence rigoureuse plutôt que de reposer sur l'intuition. DMAIC — définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler — structure le travail sur un processus existant : chaque phase possède des critères de sortie, et la phase de contrôle existe car des gains non maintenus ne sont pas de vrais gains. Lorsqu'un processus ou un produit n'existe pas encore, Design for Six Sigma prend le relais.
La compétence des praticiens est décrite par des niveaux de ceinture, une convention empruntée aux arts martiaux. Un Yellow Belt contribue aux projets et résout des problèmes simples en local ; un Green Belt pilote des projets au sein de son propre périmètre ; un Black Belt conduit des projets transverses complexes et coache les autres ; un Master Black Belt est responsable du programme plutôt que de projets individuels. Ces niveaux attestent d'une capacité démontrée, et non d'une simple participation.
La méthode ne se limite pas à l'industrie manufacturière, où elle a vu le jour. La banque, la santé, la logistique et l'administration publique gèrent toutes des processus comportant des files d'attente, des transferts, des retouches et de la variabilité, et les mêmes outils s'y appliquent — Lean office est le nom généralement donné à cette application. Ce qui change, ce sont les données disponibles et le rythme de travail, non la logique sous-jacente.
Ce que le Lean Six Sigma n'est pas, c'est une boîte à outils utilisée de manière isolée. Des résultats durables reposent sur l'habilitation des équipes de terrain à changer les choses, sur un management qui s'intéresse aux processus plutôt qu'aux seuls résultats, et sur une mesure honnête de l'état actuel. Les organisations qui adoptent les outils sans ces conditions observent généralement des gains initiaux qui s'évanouissent — un schéma suffisamment courant pour faire l'objet d'une littérature dédiée.
