La Value Stream Mapping cartographie chaque étape par laquelle passe une demande, de son lancement à sa livraison, en consignant pour chacune d'elles le temps de traitement, le temps d'attente en amont et sa valeur ajoutée du point de vue du client.
Le constat qui justifie cet effort est presque toujours le rapport entre le temps de traitement et le temps écoulé. Un dossier nécessitant quarante minutes de travail effectif met régulièrement onze jours à traverser une organisation. Tout le monde voit les quarante minutes. Personne ne possède les onze jours, ce qui explique précisément pourquoi ils persistent — et pourquoi accélérer les quarante minutes ne change presque rien.
Les cartes doivent être construites en arpentant le processus. Les temps proviennent de l'observation, la longueur des files d'attente du comptage de ce qui s'y trouve. Une carte assemblée dans une salle de réunion décrit le processus tel qu'il a été conçu plutôt que tel qu'il fonctionne, et l'écart entre les deux constitue tout le sujet.
La carte de l'état actuel vient en premier et n'est pas optionnelle. Un état futur dessiné avant que l'état actuel ne soit compris n'est qu'un vœu pieux accompagné de flèches.
Le gaspillage consiste à cartographier un flux que personne n'a l'intention de modifier. La VSM demande beaucoup de temps et ne le rentabilise que lorsque la carte de l'état futur devient un plan doté de responsables et de dates ; les cartes dessinées à des fins d'analyse finissent sur un mur.
