تُخطط خريطة Value Stream Mapping كل خطوة يمر بها الطلب من البداية حتى التسليم، وتسجل لكل خطوة وقت المعالجة، ووقت الانتظار الذي يسبقها، وما إذا كانت تضيف قيمة من وجهة نظر العملاء.
إن الاكتشاف الذي يبرر هذا الجهد هو في الغالب النسبة بين وقت المعالجة والوقت المنقضي الكلي. فمن المعتاد أن يستغرق ملف يتطلب أربعين دقيقة من العمل الفعلي أحد عشر يومًا للتنقل عبر المؤسسة. يمكن للجميع رؤية الأربعين دقيقة. لا أحد يمتلك الأحد عشر يومًا، وهذا هو السبب الدقيق لاستمرارها — ولهذا السبب فإن التسريع في الأربعين دقيقة لا يغير شيئًا تقريبًا.
يجب بناء الخرائط من خلال معاينة العملية ميدانيًا. تأتي الأوقات من الملاحظة، وأطوال أسراب الانتظار من عدّ ما هو متراكم فيها. الخريطة التي يتم تجميعها في غرفة الاجتماعات تصف العملية كما تم تصميمها وليس كما يتم تشغيلها، والفتوة بين هذين الأمرين هي جوهر الموضوع بأكمله.
تأتي خريطة الوضع الحالي أولاً وهي ليست اختيارية. إن وضع خريطة للوضع المستقبلي قبل فهم الوضع الحالي هو مجرد أمنية مدعومة بأسهم.
الهدر الحقيقي هو رسم خريطة لتدفق لا ينوي أحد تغييره. خريطة VSM مكلفة في الوقت ولا تؤتي ثمارها إلا عندما تتحول خريطة الوضع المستقبلي إلى خطة ذات مسؤولين وتواريخ محددة؛ أما الخرائط التي تُترسم لمجرد التحليل فينتهي بها المطاف معلقة على الجدار.
