Lean Six Sigma to metoda doskonalenia sposobu wykonywania pracy, powstała ze połączenia dwóch starszych podejść, które odpowiadają na różne pytania. Lean, rozwinięty w Toyocie, pyta, gdzie czas i wysiłek są marnowane bez tworzenia czegokolwiek, co ma wartość dla klienta. Six Sigma, rozwinięta w Motoroli, pyta, dlaczego wyniki się różnią i jak przejąć kontrolę nad tą zmiennością. Stosowane razem, odnoszą się zarówno do szybkości procesu, jak i do jego niezawodności.
Ta różnica ma znaczenie w praktyce. Proces może być szybki i nieprzewidywalny albo spójny i wolny; każdy z nich zawodzi klienta w inny sposób. Narzędzia Lean, takie jak Value Stream Mapping i eliminowanie Muda, skracają drogę od zapotrzebowania do dostawy. Narzędzia Six Sigma, takie jak Karty Kontrolne i badania zdolności procesu, pozwalają ustalić, czy proces w ogóle może spełnić wymagania, i utrzymać go na odpowiednim poziomie.
Projekty doskonalenia postępują według określonej sekwencji, a nie intuicyjnie. DMAIC — zdefiniuj, zmierz, przeanalizuj, udoskonal, kontroluj (define, measure, analyse, improve, control) — strukturyzuje pracę nad istniejącym procesem: każda faza ma kryterium zakończenia, a faza kontroli istnieje dlatego, że nieutrzymane zyski nie są zyskami. Tam, gdzie proces lub produkt jeszcze nie istnieje, jego miejsce zajmuje Design for Six Sigma.
Kompetencje Lean Practitionera są określane za pomocą poziomów Belt, co jest konwencją zapożyczoną ze sztuk walki. Yellow Belt bierze udział w projektach i rozwiązuje proste problemy lokalnie; Green Belt prowadzi projekty w swoim własnym obszarze; Black Belt prowadzi złożone, interdyscyplinarne prace i szkoli innych; Master Black Belt odpowiada za cały program, a nie za poszczególne projekty. Poziomy te opisują wykazane umiejętności, a nie samą obecność na szkoleniach.
Metoda ta nie ogranicza się do produkcji, w której wzięła swój początek. Bankowość, opieka zdrowotna, logistyka i administracja publiczna realizują procesy, w których występują kolejki, przekazywanie zadań, poprawki i zmienność, i mają do nich zastosowanie te same narzędzia — nazwa zwyczajowo nadawana temu zastosowaniu to Lean Office. Zmieniają się dostępne dane i tempo pracy, a nie podstawowa logika.
Lean Six Sigma nie jest odosobnionym zestawem narzędzi. Trwałe rezultaty zależą od tego, czy osoby blisko związane z pracą mają uprawnienia do jej zmiany, czy kierownictwo pyta o proces, a nie tylko o wyniki, oraz czy pomiary uczciwie oddają stan faktyczny. Organizacje, które wdrażają te narzędzia bez spełnienia powyższych warunków, zazwyczaj odnotowują początkowe zyski, które z czasem zanikają — jest to wzorzec na tyle powszechny, że doczekał się własnej literatury.
