Kaizen oznacza zmianę na lepsze i opisuje ciągłe, drobne usprawnienia wprowadzane przez osoby wykonujące daną pracę — w odróżnieniu od dużych projektów wdrażanych okresowo przez specjalistów.
Małe zmiany są łatwe do przetestowania, tanie w odwróceniu i nie wymagają długich zatwierdzeń. Organizacja wdrażająca sto drobnych ulepszeń rocznie osiąga więcej niż ta prowadząca dwa duże projekty i buduje trwałą zdolność do rozwoju. Żaden pojedynczy Kaizen nie robi wielkiego wrażenia; decyduje ich suma na przestrzeni lat.
Wyzwaniem są ludzie. Kaizen wymaga przyznania operatorom swobody w zmienianiu sposobu pracy, w tym prawa do popełniania błędów. Jeśli usprawnienia wymagają akceptacji przełożonych, koszt zatwierdzenia przewyższa wartość małych zmian i inicjatywa stopniowo zamiera.
Warsztaty Kaizen — skondensowane, kilkudniowe spotkania poświęcone jednemu procesowi — pomagają przełamać problemy, których nie rozwiązało codzienne doskonalenie. Nie wyczerpują one jednak pojęcia Kaizen; firma usprawniająca procesy wyłącznie podczas warsztatów nie posiada prawdziwej kultury Kaizen.
Programy pracownicze ze skrzynkami na pomysły często kończą się porażką: wnioski trafiające do wolno działającego systemu przestają napływać, a brak zgłoszeń bywa błędnie interpretowany jako brak chęci do zmian.
