Kaizen, daha iyiye doğru değişim anlamına gelir ve uzmanlar tarafından periyodik olarak yürütülen bir proje kapsamındaki iyileştirmelerden farklı olarak, işi doğrudan yapan kişiler tarafından sürekli ve küçük adımlarla gerçekleştirilen iyileştirmeleri tanımlar.
Küçük değişiklikler test edilebilir, geri döndürülmesi ucuzdur ve bunlara yönelik ilgi kaybolmadan önce uzun süren onay süreçleri gerektirmez. Yılda yüz küçük iyileştirme yapan bir kuruluş, genellikle iki büyük proje yürüten bir kuruluşun önüne geçer ve bu süreci devam ettirme kabiliyeti kazanır. Tek bir Kaizen tek başına etkileyici değildir; yıllar içindeki toplam etkisi etkileyicidir.
Zor olan kısım, bunu kimin yaptığıdır. Kaizen, operatörlere nasıl çalıştıklarını değiştirmeleri için gerçek bir esneklik tanınmasını, hatta bazen hata yapma özgürlüğünü de kapsamasını gerektirir. İyileştirmenin üst makamlarca onaylanmasının zorunlu olduğu yerlerde, onay süreci çoğu küçük değişikliğin değerinden daha pahalıya mal olur ve bu uygulama sessizce yok olup gider.
Kaizen etkinlikleri — tek bir sürece odaklanan üç ila beş günlük atölye çalışmaları — günlük iyileştirmelerin çözemediği engelleri aşmak için faydalıdır. Ancak bu etkinlikler kelimenin tam anlamını karşılamaz ve yalnızca etkinlikler sırasında iyileştirme yapan bir kuruluş Kaizen kültürüne sahip değildir.
Öneri sistemleri de aynı şekilde başarısız olur: Yavaş yanıt veren bir sisteme sunulan fikirlerin gerisi gelmez ve bu başarısızlık, kimsenin hiçbir şeyi iyileştirmek istemediğinin kanıtı haline gelir.
