Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren“ und beschreibt kontinuierliche, in kleinen Schritten durchgeführte Verbesserungen durch die Mitarbeiter, die die Arbeit tatsächlich ausführen – im Gegensatz zu punktuellen Verbesserungen, die periodisch im Rahmen von Projekten durch Spezialisten umgesetzt werden.
Kleine Veränderungen lassen sich leicht testen, kostengünstig rückgängig machen und erfordern keine Genehmigungsverfahren, die länger dauern als das ursprüngliche Interesse an der Umsetzung. Ein Unternehmen, das hundert kleine Verbesserungen im Jahr umsetzt, ist im Ergebnis meist erfolgreicher als eines, das zwei Großprojekte durchführt, und baut zudem die Fähigkeit auf, diesen Weg dauerhaft fortzusetzen. Kein einzelner Kaizen-Schritt für sich ist spektakulär; die Summe über die Jahre hinweg ist es.
Die Herausforderung liegt darin, wer die Veränderungen umsetzt. Kaizen setzt voraus, den Mitarbeitern vor Ort echten Spielraum zu geben, ihre Arbeitsweise anzupassen – einschließlich der Freiheit, auch einmal falschzuliegen. Müssen Verbesserungen erst von oben genehmigt werden, übersteigen die Kosten des Freigabeprozesses meist den Wert der kleinen Änderung, und die Praxis schläft leise ein.
Kaizen-Events – fokussierte, drei- bis fünftägige Workshops zu einem einzelnen Prozess – sind nützlich, um Durchbrüche dort zu erzielen, wo die tägliche Verbesserung stagniert. Sie entsprechen jedoch nicht der eigentlichen Bedeutung des Begriffs, und eine Organisation, die nur während solcher Events Verbesserungen vornimmt, besitzt keine echte Kaizen-Kultur.
Klassische Vorschlagswesen scheitern am selben Mechanismus: Ideen, die in ein langsam reagierendes System eingereicht werden, versiegen schnell – und dieses Scheitern wird dann fälschlicherweise als Beweis dafür gewertet, dass niemand etwas verbessern wollte.
