Kaizen significa mudança para melhor, e descreve a melhoria feita continuamente e em pequenos incrementos pelas pessoas que fazem o trabalho — ao contrário da melhoria entregue periodicamente como um projeto por especialistas.
Pequenas alterações são testáveis, baratas de reverter e não precisam de ciclos de aprovação que duram mais do que o interesse em fazê-las. Uma organização que faz uma centena de pequenas melhorias por ano acaba geralmente à frente de uma que executa dois grandes projetos, e acumula a capacidade de continuar. Nenhum Kaizen individual é impressionante; o agregado ao longo dos anos é.
A parte difícil é quem o faz. O Kaizen exige dar aos operadores autonomia real para mudarem a forma como trabalham, incluindo a autonomia para ocasionalmente estarem errados. Onde a melhoria tem de ser autorizada para cima, o ciclo de aprovação custa mais do que a maioria das pequenas alterações vale e a prática morre silenciosamente.
Eventos Kaizen — workshops focados de três a cinco dias num processo — são úteis para romper com algo que a melhoria diária não mudou. Não são o que a palavra significa, e uma organização que só melhora durante eventos não tem uma cultura Kaizen.
Sistemas de sugestões falham da mesma forma: ideias submetidas num sistema que responde lentamente deixam de ser submetidas, e a falha torna-se prova de que ninguém queria melhorar nada.
