Kaizen betyr endring til det bedre, og beskriver kontinuerlige og små forbedringer utført av menneskene som gjør selve jobben — til forskjell fra forbedringer som leveres periodisk som et prosjekt av spesialister.
Små endringer er lette å teste, billige å omgjøre, og krever ikke godkjenningsrunder som varer lenger enn interessen for å gjennomføre dem. En organisasjon som gjør hundre små forbedringer i året, ender som regel opp foran en som driver to store prosjekter, og bygger opp kompetansen til å fortsette. Ingen enkel Kaizen er imponerende i seg selv; det er helheten over år som teller.
Det vanskelige er hvem som gjør det. Kaizen krever at de som utfører arbeidet gis reelt handlingsrom til å endre hvordan de jobber, inkludert rom for å ta feil av og til. Der forbedringer må godkjennes oppover i systemet, koster godkjenningsprosessen mer enn de fleste små endringene er verdt, og praksisen dør stille ut.
Kaizen-hendelser — fokuserte workshops på tre til fem dager om én enkelt prosess — er nyttige for å bryte gjennom ting den daglige forbedringen ikke har flyttet på. De er ikke det ordet egentlig betyr, og en organisasjon som bare forbedrer seg under hendelser, har ikke en Kaizen-kultur.
Forslagskasser mislykkes på samme måte: Ideer som sendes inn i et tregt system slutter å komme inn, og feilen blir brukt som bevis på at ingen ønsket å forbedre noe uansett.
