Kaizen betyder ændring til det bedre og beskriver forbedringer foretaget løbende og i små trin af de personer, der udfører arbejdet — til forskel fra forbedringer leveret periodisk som et projekt af specialister.
Små ændringer kan testes, er billige at rulle tilbage og kræver ikke godkendelsesforløb, der varer længere end interessen i at foretage dem. En organisation, der laver hundrede mindre forbedringer om året, ender generelt foran en, der kører to store projekter, og opbygger evnen til at fortsætte. Ingen enkelt Kaizen er imponerende; den samlede sum over år er.
Det svære er, hvem der gør det. Kaizen kræver, at operatører gives reel frihed til at ændre måden, de arbejder på, inklusive friheden til af og til at tage fejl. Hvor forbedringer skal godkendes opad i systemet, koster godkendelsesforløbet mere, end de fleste små ændringer er værd, og praksissen dør stille hen.
Kaizen-events — fokuserede tre-til-fem-dages workshops om én proces — er nyttige til at gennembryde noget, som den daglige forbedring ikke har rykket ved. De er ikke det, ordet betyder, og en organisation, der kun forbedrer sig under events, har ikke en Kaizen-kultur.
Forslagsordninger fejler på samme måde: idéer, der indsendes til et system, der reagerer langsomt, holder op med at blive indsendt, og fejlen bliver et bevis på, at ingen ønskede at forbedre noget.
