Kaizen signifie changement pour le mieux, et décrit une amélioration apportée de manière continue et par de petits ajustements par les personnes qui exécutent le travail — par opposition aux améliorations réalisées périodiquement sous forme de projet par des spécialistes.
Les petits changements sont faciles à tester, peu coûteux à inverser et ne nécessitent pas de cycles d'approbation plus longs que l'intérêt porté à leur réalisation. Une organisation qui réalise une centaine d'améliorations mineures par an finit généralement par dépasser celle qui mène deux grands projets, tout en développant la capacité de poursuivre sur sa lancée. Pris isolément, aucun Kaizen n'est impressionnant ; c'est le cumul sur plusieurs années qui l'est.
La principale difficulté réside dans le choix des acteurs. Le Kaizen exige d'accorder aux opérateurs une véritable marge de manœuvre pour modifier leur façon de travailler, y compris la liberté de se tromper occasionnellement. Lorsque chaque amélioration doit être autorisée par la hiérarchie, le cycle d'approbation coûte plus cher que la valeur de la plupart des petits changements, et la pratique s'éteint en silence.
Les événements Kaizen — des ateliers ciblés de trois à cinq jours sur un seul processus — sont utiles pour franchir un cap là où l'amélioration quotidienne n'a pas suffi. Ils ne résument pas ce que signifie ce terme, et une organisation qui ne s'améliore que lors de ces événements ne possède pas une culture Kaizen.
Les boîtes à idées échouent de la même façon : les idées soumises dans un système lent à répondre cessent d'être envoyées, et cet échec sert ensuite de preuve prétendant que personne ne voulait rien améliorer.
