Kaizen betyder förändring till det bättre och beskriver förbättringar som görs kontinuerligt och i små steg av människorna som utför arbetet — till skillnad från förbättringar som levereras periodvis som projekt av specialister.
Små förändringar är testbara, billiga att återställa och kräver inte godkännandecykler som överlever intresset för att göra dem. En organisation som gör hundra mindre förbättringar om året hamnar i allmänhet före en som driver två stora projekt, och ackumulerar förmågan att fortsätta. Ingen enskild Kaizen är imponerande; helheten över år är det.
Det svåra är vem som gör det. Kaizen kräver att operatörerna ges reellt handlingsutrymme att ändra hur de arbetar, inklusive utrymme att ibland ha fel. Där förbättringar måste godkännas uppåt kostar godkännandecykeln mer än vad de flesta små förändringar är värda, och praktiken dör tyst ut.
Kaizen-event — fokuserade workshopar på tre till fem dagar kring en process — är användbara för att bryta igenom något som den dagliga förbättringen inte har rubbat. De är inte vad ordet betyder, och en organisation som bara förbättrar under event har inte en Kaizen-kultur.
Förslagslådor misslyckas på samma sätt: idéer som skickas in i ett system som svarar långsamt slutar att skickas in, och misslyckandet blir ett bevis på att ingen ville förbättra något.
