Six Sigma

Six Sigma to metoda doskonalenia procesów poprzez redukcję zmienności. Traktuje każdy defekt, opóźnienie lub błąd jako rezultat procesu, który charakteryzuje się zbyt dużą zmiennością, oraz wykorzystuje dane i statystykę do znajdowania i usuwania przyczyn tej zmienności. Nazwa odnosi się do celu statystycznego: proces działający na poziomie six sigma generuje nie więcej niż 3,4 defektu na milion możliwości.

Skąd pochodzi Six Sigma

Metoda Six Sigma została opracowana w firmie Motorola w połowie lat 80. XX wieku, kiedy inżynier Bill Smith sformalizował sposób pomiaru wskaźników defektów, który można było porównywać w bardzo różnych procesach. Motorola przypisała temu programowi znaczny wzrost jakości i oszczędności finansowe, a w 1995 roku General Electric wdrożyło go w całej firmie pod wodzą Jacka Welcha, łącząc go z premiami kadry kierowniczej i czyniąc zeń standardowy element korporacyjnego doskonalenia. Stamtąd metoda rozprzestrzeniła się na produkcję, usługi, opiekę zdrowotną i finanse.

Od tamtej pory metoda ewoluowała. Jej statystyczny rdzeń pozostał niezmieniony, ale sposób, w jaki jest nauczana i wdrażana, został przekształcony przez połączenie z Lean, co stanowi formę stosowaną dziś przez większość organizacji.

Co oznacza „six sigma”

Sigma (σ) to symbol statystyczny oznaczający odchylenie standardowe, które jest miarą tego, jak bardzo proces zmienia się wokół swojej średniej. Proces, którego wyniki swobodnie mieszczą się w granicach specyfikacji, ma wysoki poziom sigma; ten, który regularnie generuje wyniki poza nimi, ma niski poziom.

Skala sigma przelicza wskaźniki defektów na jedną porównywalną liczbę:

• 3 sigma — około 66 800 defektów na milion możliwości (wydajność 93,3%). Typowe dla niezarządzanego procesu.
• 4 sigma — około 6 200 defektów na milion (99,4%). Powszechne w dość dobrze zarządzanych operacjach.
• 5 sigma — około 230 defektów na milion (99,98%).
• 6 sigma — 3,4 defektu na milion (99,9997%). Cel, od którego pochodzi nazwa metody.

Sens tej skali nie polega na tym, że każdy proces musi osiągnąć poziom six sigma. Chodzi o to, aby wskaźniki defektów stały się mierzalne, porównywalne i możliwe do poprawy, niezależnie od tego, czy proces polega na montażu płytek drukowanych, czy na obsłudze roszczeń ubezpieczeniowych.

Jak działa projekt Six Sigma: DMAIC

Projekty Six Sigma przebiegają według pięciofazowego cyklu zwanego DMAIC: Define (Zdefiniuj), Measure (Zmierz), Analyse (Przeanalizuj), Improve (Udoskonal), Control (Skontroluj). Każda faza ma swój cel i zestaw narzędzi, a projekt nie przechodzi do następnej fazy, dopóki bieżąca nie zostanie zakończona.

• Define (Zdefiniuj) problem, klienta, proces i cel. Mapowanie SIPOC oraz głos klienta (VOC) wyznaczają granice.
• Measure (Zmierz) obecną wydajność za pomocą wiarygodnych danych. W tej fazie wkraczają analiza systemu pomiarowego (MSA) oraz zdolność procesu.
• Analyse (Przeanalizuj) dane, aby znaleźć przyczyny źródłowe zmienności, używając narzędzi od wykresu Pareto i diagramu Ishikawy po testowanie hipotez i regresję.
• Improve (Udoskonal) proces poprzez działanie na potwierdzone przyczyny, testując rozwiązania przed ich wdrożeniem, czasami przy użyciu planowania eksperymentów (DOE).
• Control (Skontroluj) ulepszony proces, aby nie powrócił do poprzedniego stanu, stosując karty kontrolne, standardy i plan kontroli.

Drugi cykl, DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify), jest stosowany, gdy celem jest zaprojektowanie nowego procesu lub produktu, a nie ulepszenie istniejącego. Stanowi on podstawę metodyki Design for Six Sigma.

Zestaw narzędzi statystycznych

To, co wyróżnia Six Sigma na tle innych metod doskonalenia, to nacisk na dowody statystyczne. Decyzje opierają się na danych, a nie na najgłośniejszej opinii w pokoju. Głównymi narzędziami są:

• Statystyka opisowa do charakteryzowania procesu: średnia, odchylenie standardowe, kształt rozkładu.
• Wskaźniki zdolności procesu (Cp, Cpk) do porównywania tego, co proces robi, z tym, czego się od niego wymaga.
• Testy hipotez (testy t, ANOVA, chi-kwadrat), aby ustalić, czy obserwowana różnica jest rzeczywista, czy wynika z szumu.
• Regresja i korelacja do ilościowego określenia, jak zmienne wejściowe wpływają na wyjściowe.
• Planowanie eksperymentów do testowania kilku czynników jednocześnie i znajdowania ustawień, które mają znaczenie.
• Statystyczne sterowanie procesem (SPC) do odróżnienia zmienności naturalnej od rzeczywistej zmiany wymagającej reakcji.

Głębokość stosowanej statystyki zależy od problemu i praktyka. Projekt Yellow Belt może wymagać jedynie wykresu Pareto i karty przebiegu; projekt Black Belt może wymagać planowania eksperymentów.

Poziomy Belt

Six Sigma zapożyczyła nazwy poziomów umiejętności z sztuk walki. Każdy belt odpowiada poziomowi kompetencji statystycznych i odpowiedzialności za projekt, a każdy wyższy poziom obejmuje również niższe.

• Yellow Belt — rozumie metodę i jej podstawowe narzędzia; bierze udział w projektach lub prowadzi proste przedsięwzięcia.
• Green Belt — prowadzi projekty doskonalące z wykorzystaniem metodyki DMAIC oraz standardowej analizy statystycznej, zazwyczaj łącząc to z codziennymi obowiązkami.
• Black Belt — prowadzi złożone, interdyscyplinarne projekty przy użyciu zaawansowanej statystyki; często na pełny etat; pełni rolę coacha dla Green Beltów.
• Master Black Belt — szkoli i mentoruje Black Beltów, odpowiada za program wdrożeniowy i doradza kierownictwu.

Tytuły Belt nie są prawnie regulowane, a ich znaczenie różni się w zależności od dostawcy. Dlatego istnieją standardy certyfikacji: standard LSSx.0 określa, co posiadacz każdego z poziomów belt powinien wiedzieć i potrafić zrobić.

Six Sigma, Lean i Lean Six Sigma

Six Sigma i Lean rozwiązują różne problemy. Six Sigma redukuje zmienność: sprawia, że proces jest spójny. Lean redukuje marnotrawstwo (Muda): sprawia, że proces jest szybki i wolny od czynności niepotrzebnych. Proces może być spójny, ale wolny, albo szybki, ale nieprzewidywalny — a większość rzeczywistych procesów łączy w sobie obie te cechy.

Dlatego te dwie metody zostały połączone. Lean Six Sigma wykorzystuje narzędzia Lean dotyczące przepływu i marnotrawstwa wraz z narzędziami Six Sigma dotyczącymi zmienności i przyczyn źródłowych, w ramach tej samej struktury DMAIC. W praktyce niemal wszystkie dzisiejsze szkolenia i certyfikacje dotyczą Lean Six Sigma, a nie samej Six Sigma.

Kiedy Six Sigma jest właściwym narzędziem, a kiedy nie

Six Sigma sprawdza się najlepiej w przypadku problemów, w których proces istnieje, przebiega powtarzalnie, daje mierzalne rezultaty, a przyczyna złych wyników nie jest oczywista. Wskaźnik defektów, którego nikt nie potrafi wyjaśnić, czas cyklu, który drastycznie różni się między identycznymi zamówieniami, problem z jakością, który przetrwał kilka prób naprawy: to są problemy dla Six Sigma.

To niewłaściwe narzędzie w przypadku problemów, których przyczyna jest już znana (po prostu trzeba ją usunąć), w sytuacjach jednorazowych bez danych oraz w procesach, które wymagają przeprojektowania, a nie dostrojenia. Zdarza się też, że jest nadużywana: trzytygodniowy projekt DMAIC w sprawie problemu, który rozwiązałaby jednogodzinna analiza 5 Whys, to marnowanie tej metody.

Uzyskanie certyfikacji

Kompetencje Six Sigma potwierdza się poprzez certyfikację: szkolenie zakończone egzaminem, a na poziomie Green Belt i wyższym — zrealizowanym projektem. Lean Six Sigma International oferuje programy certyfikacyjne od Yellow Belt do Master Black Belt w standardzie LSSx.0, w Belgii, Francji i online. Każdy poziom bazuje na poprzednim, a pełna ścieżka prowadzi od dwudniowego wprowadzenia do trzynastodniowego kursu Master Black Belt.