Six Sigma es un método para mejorar los procesos mediante la reducción de la variación. Trata cada defecto, retraso o error como el resultado de un proceso que varía más de lo que debería, y utiliza datos y estadística para encontrar las causas de esa variación y eliminarlas. El nombre se refiere a un objetivo estadístico: un proceso que opera a seis sigma no produce más de 3,4 defectos por millón de oportunidades.
De dónde procede Six Sigma
Six Sigma se desarrolló en Motorola a mediados de la década de 1980, cuando el ingeniero Bill Smith formalizó una forma de medir las tasas de defectos que permitía compararlas entre procesos muy diferentes. Motorola atribuyó al programa importantes mejoras de calidad y ahorros de costes, y en 1995 General Electric lo adoptó en toda la empresa bajo la dirección de Jack Welch, vinculándolo a los bonos de la dirección y convirtiéndolo en una parte estándar de la mejora corporativa. A partir de ahí se extendió a la fabricación, los servicios, la sanidad y las finanzas.
El método ha evolucionado desde entonces. Su núcleo estadístico no ha cambiado, pero la forma en que se enseña y se despliega se ha transformado al combinarse con Lean, que es la forma que utiliza la mayoría de las organizaciones hoy en día.
Qué significa "six sigma"
Sigma (σ) es el símbolo estadístico de la desviación estándar, una medida de cuánto varía un proceso respecto a su media. Un proceso cuyo resultado se ajusta cómodamente a sus límites de especificación tiene un nivel de sigma alto; uno que produce resultados fuera de ellos con regularidad tiene un nivel bajo.
La escala sigma convierte las tasas de defectos en un único número comparable:
- 3 sigma: unos 66 800 defectos por millón de oportunidades (rendimiento del 93,3 %). Típico de un proceso no gestionado.
- 4 sigma: unos 6200 defectos por millón (99,4 %). Habitual en operaciones razonablemente bien gestionadas.
- 5 sigma: unos 230 defectos por millón (99,98 %).
- 6 sigma: 3,4 defectos por millón (99,9997 %). El objetivo que da nombre al método.
El objetivo de la escala no es que todos los procesos alcancen six sigma. Es que las tasas de defectos sean medibles, comparables y mejorables, tanto si el proceso ensambla placas de circuitos como si gestiona reclamaciones de seguros.
Cómo funciona un proyecto Six Sigma: DMAIC
Los proyectos de Six Sigma siguen un ciclo de cinco fases denominado DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Cada fase tiene un propósito y un conjunto de herramientas, y un proyecto no avanza a la siguiente fase hasta completar la actual.
- Definir el problema, el cliente, el proceso y el objetivo. Un SIPOC y la voc de los clientes establecen los límites.
- Medir el rendimiento actual con datos fiables. Aquí es donde entran en juego el análisis del sistema de medición y la capacidad del proceso.
- Analizar los datos para encontrar las causas raíz de la variación, utilizando herramientas que van desde el diagrama de Pareto y el diagrama de Ishikawa hasta las pruebas de hipótesis y la regresión.
- Mejorar el proceso actuando sobre las causas confirmadas, probando soluciones antes de desplegarlas, a veces con diseño de experimentos.
- Controlar el proceso mejorado para que no vuelva a desviarse, con gráficos de control, normas y un plan de control.
Un segundo ciclo, el DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar), se utiliza cuando el objetivo es diseñar un nuevo proceso o producto en lugar de mejorar uno existente. Es la base del Design for Six Sigma.
El conjunto de herramientas estadísticas
Lo que distingue a Six Sigma de otros métodos de mejora es su insistencia en la evidencia estadística. Las decisiones se basan en datos, no en la opinión más ruidosa de la sala. Las herramientas principales son:
- Estadística descriptiva para caracterizar un proceso: media, desviación estándar, forma de la distribución.
- Índices de capacidad del proceso (Cp, Cpk) para comparar lo que hace un proceso con lo que se requiere que haga.
- Pruebas de hipótesis (pruebas t, ANOVA, chi-cuadrado) para determinar si una diferencia observada es real o mero ruido.
- Regresión y correlación para cuantificar cómo las entradas influyen en las salidas.
- Diseño de experimentos para evaluar varios factores a la vez y encontrar los ajustes clave.
- Control estadístico de procesos para distinguir la variación normal de un cambio real que requiere respuesta.
La profundidad de la estadística utilizada depende del problema y del especialista. Un proyecto de Yellow Belt solo puede necesitar un diagrama de Pareto y un gráfico de tendencia; un proyecto de Black Belt puede requerir un experimento diseñado.
Niveles de Belt
Six Sigma tomó sus niveles de cualificación de las artes marciales. Cada belt corresponde a un nivel de competencia estadística y de responsabilidad de proyectos, y cada nivel incluye los inferiores.
- Yellow Belt: comprende el método y sus herramientas básicas; colabora en proyectos o lidera proyectos sencillos.
- Green Belt: lidera proyectos de mejora utilizando DMAIC y análisis estadísticos estándar, combinándolo habitualmente con sus tareas diarias.
- Black Belt: lidera proyectos complejos e interdepartamentales mediante estadística avanzada; a menudo a tiempo completo; tutoriza a los Green Belts.
- Master Black Belt: capacita y orienta a los Black Belts, gestiona el programa de implantación y asesora a la dirección.
Los títulos de Belt no están regulados y su significado varía según el proveedor. Por eso existen normas de certificación: la norma LSSx.0 define lo que debe saber y ser capaz de hacer el titular de cada nivel.
Six Sigma, Lean y Lean Six Sigma
El Six Sigma y el Lean abordan problemas distintos. El Six Sigma reduce la variación: aporta consistencia al proceso. El Lean reduce el despilfarro: logra que un proceso sea rápido y libre de actividades sin valor añadido. Un proceso puede ser consistente pero lento, o rápido pero impredecible, y la mayoría combina ambas realidades.
Por esa razón se unieron ambos enfoques. El Lean Six Sigma utiliza las herramientas de Lean para el flujo y el despilfarro junto con las herramientas de Six Sigma para la variación y la causa raíz, dentro de la misma estructura DMAIC. En la práctica, casi toda la formación y certificación actual es en Lean Six Sigma y no en Six Sigma aislado.
Cuándo Six Sigma es la herramienta adecuada y cuándo no
Six Sigma funciona mejor en problemas en los que el proceso existe, se ejecuta repetidamente, produce un resultado medible y la causa del mal rendimiento no es obvia. Una tasa de defectos que nadie puede explicar, un tiempo de ciclo que varía enormemente entre pedidos idénticos, un problema de calidad que ha sobrevivido a varias soluciones: estos son problemas de Six Sigma.
No es la herramienta adecuada para problemas cuya causa ya se conoce (solo hay que corregirla), para situaciones puntuales sin datos o para procesos que requieren un rediseño completo en lugar de un ajuste. También se aplica en exceso a menudo: dedicar un proyecto DMAIC de tres semanas a un problema que un análisis de 5 Porqués de una hora habría resuelto supone un malgasto del método.
Obtener la certificación
La competencia en Six Sigma se acredita mediante una certificación: formación seguida de un examen y, a partir del nivel Green Belt, un proyecto finalizado. Lean Six Sigma International imparte programas de certificación desde Yellow Belt hasta Master Black Belt según la norma LSSx.0, en Bélgica, Francia y en línea. Cada nivel se apoya en el anterior, abarcando un recorrido completo desde una introducción de dos días hasta un programa de Master Black Belt de trece días.
