O Six Sigma

O Six Sigma é um método para melhorar processos através da redução da variação. Trata cada defeito, atraso ou erro como o produto de um processo que varia mais do que deveria, e utiliza dados e estatística para encontrar as causas dessa variação e eliminá-las. O nome refere-se a uma meta estatística: um processo que opera a seis sigma produz não mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.

De onde vem o Six Sigma

O Six Sigma foi desenvolvido na Motorola a meio da década de 1980, quando o engenheiro Bill Smith formalizou uma forma de medir taxas de defeitos que podiam ser comparadas entre processos muito diferentes. A Motorola atribuiu ao programa grandes ganhos de qualidade e poupanças de custos, e em 1995 a General Electric adotou-o em toda a empresa sob a liderança de Jack Welch, associando-o a bónus de gestão e tornando-o uma parte standard da melhoria corporativa. A partir daí, espalhou-se pela indústria transformadora, serviços, saúde e finanças.

Desde então, o método tem evoluído. O seu núcleo estatístico permanece inalterado, mas a forma como é ensinado e implementado foi remodelada pela sua combinação com o Lean, que é a forma que a maioria das organizações utiliza hoje.

O que significa "six sigma"

Sigma (σ) é o símbolo estatístico para o desvio padrão, uma medida de quanto um processo varia em torno da sua média. Um processo cujo resultado se ajusta confortavelmente dentro dos seus limites de especificação tem um nível sigma elevado; um que produz regularmente resultados fora deles tem um nível baixo.

A escala sigma converte taxas de defeito num único número comparável:

• 3 sigma — cerca de 66.800 defeitos por milhão de oportunidades (rendimento de 93,3%). Típico de um processo não gerido.
• 4 sigma — cerca de 6.200 defeitos por milhão (99,4%). Comum em operações razoavelmente bem geridas.
• 5 sigma — cerca de 230 defeitos por milhão (99,98%).
• 6 sigma — 3,4 defeitos por milhão (99,9997%). A meta que dá nome ao método.

O objetivo da escala não é que todos os processos devam atingir o seis sigma. É fazer com que as taxas de defeito se tornem mensuráveis, comparáveis e passíveis de melhoria, quer o processo monte placas de circuitos quer processe participações de seguros.

Como funciona um projeto Six Sigma: DMAIC

Os projetos Six Sigma seguem um ciclo de cinco fases chamado DMAIC: Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improve) e Controlar. Cada fase tem um propósito e um conjunto de ferramentas, e um projeto não avança para a fase seguinte até que a atual esteja concluída.

• Definir o problema, o cliente, o processo e o objetivo. Um SIPOC e a voz do cliente definem os limites.
• Medir o desempenho atual com dados fiáveis. É aqui que entram a análise do sistema de medição e a capacidade do processo.
• Analisar os dados para encontrar as causas-raiz da variação, utilizando ferramentas que vão do diagrama de Pareto e do diagrama de Ishikawa até testes de hipóteses e regressão.
• Melhorar o processo atuando sobre as causas confirmadas, testando soluções antes de as implementar, por vezes com planeamento de experiências.
• Controlar o processo melhorado para que não volte a desviar-se, com cartas de controlo, standards e um plano de controlo.

Um segundo ciclo, o DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar, Verificar), é utilizado quando o objetivo é conceber um novo processo ou produto em vez de melhorar um existente. É a base do Design for Six Sigma.

O conjunto de ferramentas estatísticas

O que distingue o Six Sigma de outros métodos de melhoria é a sua insistência em evidências estatísticas. As decisões baseiam-se em dados e não na opinião mais ruidosa da sala. As principais ferramentas são:

• Estatística descritiva para caracterizar um processo: média, desvio padrão, forma da distribuição.
• Índices de capacidade do processo (Cp, Cpk) para comparar o que um processo faz com o que lhe é exigido.
• Testes de hipóteses (testes t, ANOVA, qui-quadrado) para estabelecer se uma diferença observada é real ou apenas ruído.
• Regressão e correlação para quantificar como as entradas afetam as saídas.
• Planeamento de experiências para testar vários fatores ao mesmo tempo e encontrar os parâmetros determinantes.
• Controlo estatístico do processo para distinguir a variação normal de uma mudança genuína que exija uma resposta.

A profundidade da estatística utilizada depende do problema e do especialista. Um projeto de Yellow Belt pode precisar apenas de um gráfico de Pareto e de um gráfico de tendência; um projeto de Black Belt pode necessitar de um planeamento de experiências.

Níveis de Belt

O Six Sigma foi buscar os seus níveis de competência às artes marciais. Cada belt corresponde a um nível de competência estatística e de responsabilidade de projeto, e cada nível inclui os que lhe estão abaixo.

• Yellow Belt — compreende o método e as suas ferramentas básicas; contribui em projetos ou lidera projetos simples.
• Green Belt — lidera projetos de melhoria utilizando a metodologia DMAIC e análise estatística standard, geralmente em paralelo com as suas funções diárias.
• Black Belt — lidera projetos complexos e transversais a várias áreas utilizando estatística avançada; frequentemente a tempo inteiro; orienta Green Belts.
• Master Black Belt — dá formação e mentoria a Black Belts, é responsável pelo programa de implementação e aconselha a liderança.

Os títulos de Belt não são regulamentados e o seu significado varia consoante o fornecedor. É por isso que existem standards de certificação: o standard LSSx.0 define o que o detentor de cada belt deve saber e ser capaz de fazer.

Six Sigma, Lean e Lean Six Sigma

O Six Sigma e o O Lean abordam problemas diferentes. O Six Sigma reduz a variação: torna um processo consistente. O Lean reduz o desperdício: torna um processo rápido e isento de atividades que não acrescentam valor. Um processo pode ser consistente mas lento, ou rápido mas imprevisível, e a maioria dos processos reais é uma combinação de ambos.

É por isso que os dois foram combinados. O Lean Six Sigma utiliza as ferramentas do Lean para o fluxo e o desperdício em conjunto com as ferramentas do Six Sigma para a variação e a causa-raiz, dentro da mesma estrutura DMAIC. Na prática, quase toda a formação e certificação atual é em Lean Six Sigma e não apenas em Six Sigma.

Quando o Six Sigma é a ferramenta certa, e quando não é

O Six Sigma funciona melhor em problemas onde o processo existe, é executado repetidamente, produz resultados mensuráveis e a causa do fraco desempenho não é óbvia. Uma taxa de defeitos que ninguém consegue explicar, um tempo de ciclo que varia drasticamente entre encomendas idênticas, um problema de qualidade que sobreviveu a várias correções: estes são problemas Six Sigma.

É a ferramenta errada para problemas cuja causa já é conhecida (basta resolver), para situações pontuais sem dados e para processos que precisam de ser redesenhados em vez de ajustados. Também é frequentemente aplicado em excesso: um projeto DMAIC de três semanas para um problema que os 5 Porquês de uma hora teriam resolvido é um desperdício do método.

Obter a certificação

A competência em Six Sigma é demonstrada através de certificação: formação seguida de um exame e, a partir de Green Belt, um projeto concluído. A Lean Six Sigma International disponibiliza programas de certificação desde Yellow Belt a Master Black Belt sob o standard LSSx.0, na Bélgica, em França e online. Cada nível baseia-se no anterior, e o percurso completo vai de uma introdução de dois dias a um Master Black Belt de treze dias.