Six Sigma è un metodo per migliorare i processi riducendo la variazione. Considera ogni difetto, ritardo o errore come il prodotto di un processo che varia più del dovuto, e utilizza dati e statistica per individuare le cause di tale variazione ed eliminarle. Il nome si riferisce a un obiettivo statistico: un processo che opera a sei sigma produce non più di 3,4 difetti per milione di opportunità.
Da dove nasce il Six Sigma
Il Six Sigma è stato sviluppato in Motorola a metà degli anni '80, quando l'ingegnere Bill Smith ha formalizzato un modo per misurare i tassi di difettosità comparabile tra processi molto diversi. Motorola ha attribuito al programma ingenti guadagni di qualità e risparmi sui costi, e nel 1995 General Electric lo ha adottato a livello aziendale sotto la guida di Jack Welch, legandolo ai bonus dei dirigenti e rendendolo uno standard per il miglioramento aziendale. Da lì si è diffuso alla produzione, ai servizi, alla sanità e alla finanza.
Da allora il metodo si è evoluto. Il suo nucleo statistico è rimasto invariato, ma il modo in cui viene insegnato e applicato è stato rimodellato dalla combinazione con il Lean Management, che rappresenta la forma oggi maggiormente utilizzata dalle organizzazioni.
Cosa significa "six sigma"
Sigma (σ) è il simbolo statistico della deviazione standard, una misura di quanto un processo varia attorno alla sua media. Un processo il cui output rientra comodamente nei limiti di specifica ha un livello di sigma elevato; uno che produce regolarmente risultati al di fuori di essi ne ha uno basso.
La scala sigma converte i tassi di difettosità in un unico numero comparabile:
- 3 sigma — circa 66,800 difetti per milione di opportunità (resa del 93.3%). Tipico di un processo non gestito.
- 4 sigma — circa 6,200 difetti per milione (99.4%). Comune in operazioni gestite ragionevolmente bene.
- 5 sigma — circa 230 difetti per milione (99.98%).
- 6 sigma — 3.4 difetti per milione (99.9997%). L'obiettivo da cui prende il nome il metodo.
Il senso della scala non è che ogni processo debba raggiungere il sei sigma. È che i tassi di difettosità diventino misurabili, comparabili e migliorabili, sia che il processo meccani schede di circuito o gestisca richieste di indennizzo assicurativo.
Come funziona un progetto Six Sigma: il DMAIC
I progetti Six Sigma seguono un ciclo a cinque fasi chiamato DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control (Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare). Ogni fase ha uno scopo e un insieme di strumenti, e un progetto non passa alla fase successiva finché quella attuale non è completata.
- Define (Definire) il problema, il cliente, il processo e l'obiettivo. Un SIPOC e il VOC stabiliscono i confini.
- Measure (Misurare) le prestazioni attuali con dati affidabili. È qui che entrano in gioco analisi dei sistemi di misurazione (MSA) e capacità del processo .
- Analyse i dati per trovare le cause radice della variazione, utilizzando strumenti che vanno dall' diagramma di Pareto e Ishikawa fino ai test d'ipotesi e alla regressione.
- Improve (Migliorare) il processo agendo sulle cause confermate, testando le soluzioni prima di estenderle, talvolta con il Design for Six Sigma.
- Control (Controllare) il processo migliorato affinché non regredisca, con carte di controllo, standard e un piano di controllo.
Un secondo ciclo, DMADV (DMADV: Define, Measure, Analyse, Design, Verify), viene utilizzato quando l'obiettivo è progettare un nuovo processo o prodotto anziché migliorarne uno esistente. È la base del Design for Six Sigma.
Il toolkit statistico
Ciò che distingue il Six Sigma da altri metodi di miglioramento è la sua insistenza sulle evidenze statistiche. Le decisioni si basano sui dati, non sull'opinione più forte nella stanza. I principali strumenti sono:
- Statistica descrittiva per caratterizzare un processo: media, deviazione standard, forma della distribuzione.
- Capability del processo indici (Cp, Cpk) per confrontare ciò che un processo fa rispetto a ciò che gli viene richiesto di fare.
- Test d'ipotesi (t-test, ANOVA, chi-quadrato) per stabilire se una differenza osservata è reale o un semplice rumore di fondo.
- Regressione e correlazione per quantificare l'impatto degli input sugli output.
- Design for Six Sigma per testare più fattori contemporaneamente e individuare le impostazioni fondamentali.
- Benefici prestazionali attesi per distinguere la variazione normale da un cambiamento reale che richiede un intervento.
La profondità della statistica utilizzata dipende dal problema e dal professionista. Un progetto Yellow Belt potrebbe richiedere solo un diagramma di Pareto e un run chart; un progetto Black Belt potrebbe richiedere un esperimento progettato.
I livelli di Belt
Il Six Sigma ha mutuato i suoi livelli di competenza dalle arti marziali. Ogni Belt corrisponde a un livello di competenza statistica e di responsabilità di progetto, e ogni livello include quelli sottostanti.
- Yellow Belt — comprende il metodo e i suoi strumenti di base; contribuisce ai progetti o guida quelli semplici.
- Green Belt — guida progetti di miglioramento utilizzando DMAIC e l'analisi statistica standard, di solito affiancando questo ruolo al proprio lavoro quotidiano.
- Black Belt — guida progetti complessi e interfunzionali utilizzando la statistica avanzata; spesso a tempo pieno; fa da coach ai Green Belt.
- Master Black Belt — forma e affianca i Black Belt, possiede il programma di deployment e consiglia la leadership.
I titoli delle Belt non sono regolamentati e il loro significato varia a seconda del provider. È per questo che esistono gli standard di certificazione: lo Lo standard LSSx.0 definisce ciò che il titolare di ciascuna Belt deve sapere e saper fare.
Six Sigma, Lean e Lean Six Sigma
Il Six Sigma e il Lean affrontano problemi diversi. Il Six Sigma riduce la variazione: rende un processo uniforme. Il Lean Management riduce lo gli sprechisprecato
: rende un processo rapido e privo di attività a valore non aggiunto. Un processo può essere uniforme ma lento, o rapido ma imprevedibile, e la maggior parte dei processi reali presenta entrambe le criticità. Lean Six Sigma Ecco perché i due approcci sono stati combinati. Il
Quando il Six Sigma è lo strumento giusto e quando non lo è
Un tasso di difettosità che nessuno riesce a spiegare, un tempo di ciclo che varia notevolmente tra ordini identici, un problema di qualità sopravvissuto a diversi interventi correttivi: questi sono problemi da Six Sigma.
Il Six Sigma funziona al meglio per i problemi in cui il processo esiste, si ripete ciclicamente, produce un output misurabile e la causa delle scarse prestazioni non è ovvia. Un tasso di difettosità che nessuno riesce a spiegare, un tempo di ciclo che varia notevolmente tra ordini identici, un problema di qualità sopravvissuto a diversi interventi correttivi: questi sono problemi da Six Sigma. 5 Whys È lo strumento sbagliato per i problemi la cui causa è già nota (basta correggerla), per situazioni isolate prive di dati e per i processi che devono essere riprogettati anziché ottimizzati. Viene inoltre spesso applicato in modo eccessivo: un progetto DMAIC di tre settimane per un problema che un
Ottenere la certificazione
di un'ora avrebbe risolto è uno spreco del metodo. La competenza nel Six Sigma viene dimostrata tramite la certificazione: una formazione seguita da un esame e, dal livello Green Belt in su, da un progetto completato. Lean Six Sigma International eroga programmi di certificazione
