Six Sigma

Six Sigma is een methode om processen te verbeteren door variatie te verminderen. Het beschouwt elk defect, elke vertraging of elke fout als het resultaat van een proces dat meer varieert dan het zou moeten, en gebruikt data en statistiek om de oorzaken van die variatie te vinden en weg te nemen. De naam verwijst naar een statistisch doel: een proces dat op 6 sigma draait, levert niet meer op dan 3,4 defecten per miljoen mogelijkheden.

Waar Six Sigma vandaan komt

Six Sigma werd midden jaren 80 ontwikkeld bij Motorola, toen ingenieur Bill Smith een methode formaliseerde om defectpercentages te meten die over heel verschillende processen vergeleken konden worden. Motorola schreef grote kwaliteitswinsten en kostenbesparingen toe aan het programma, en in 1995 voerde General Electric het onder Jack Welch bedrijfsbreed in. Het werd gekoppeld aan managementbonussen en gemaakt tot een standaardonderdeel van de bedrijfsvoering. Van daaruit verspreidde het zich naar de productie-industrie, dienstverlening, gezondheidszorg en financiële sector.

De methode is sinds die tijd geëvolueerd. De statistische kern is ongewijzigd, maar de manier waarop het wordt onderwezen en toegepast is hervormd door de combinatie met Lean, wat de vorm is die de meeste organisaties tegenwoordig gebruiken.

Wat "six sigma" betekent

Sigma (σ) is het statistische symbool voor standaarddeviatie, een maatstaf voor de mate waarin een proces varieert rond zijn gemiddelde. Een proces waarvan de output ruimschoots binnen de specificatiegrenzen valt, heeft een hoog sigma-niveau; een proces dat regelmatig resultaten buiten die grenzen oplevert, heeft een laag niveau.

De sigma-schaal zet defectpercentages om in één vergelijkbaar getal:

• 3 sigma — ongeveer 66.800 defecten per miljoen mogelijkheden (93,3% opbrengst). Typisch voor een niet-beheerd proces.
• 4 sigma — ongeveer 6.200 defecten per miljoen (99,4%). Gebruikelijk in redelijk goed geleide organisaties.
• 5 sigma — ongeveer 230 defecten per miljoen (99,98%).
• 6 sigma — 3,4 defecten per miljoen (99,9997%). Het doel waarnaar de methode is vernoemd.

Het punt van de schaal is niet dat elk proces six sigma moet bereiken. Het gaat erom dat defectpercentages meetbaar, vergelijkbaar en verbeterbaar worden, of het proces nu printplaten monteert of verzekeringsclaims verwerkt.

Hoe een Six Sigma-project werkt: DMAIC

Six Sigma-projecten volgen een cyclus van vijf fasen genaamd DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. Elke fase heeft een doel en een reeks hulpmiddelen, en een project gaat pas over naar de volgende fase als de huidige is afgerond.

• Definiëren (definiëren) het probleem, de klant, het proces en het doel. Een SIPOC en de VOC bepalen de kaders.
• Meten (meten) de huidige prestaties met betrouwbare data. Dit is waar MSA en procescapability om de hoek komen kijken.
• Analyse (analyseren) de data om de grondoorzaken van variatie te vinden, gebruikmakend van hulpmiddelen variërend van het Pareto-diagram en Ishikawa-diagram tot hypothesetoetsen en regressie.
• Verbeter het proces door in te grijpen op de bevestigde oorzaken en oplossingen te testen voordat ze worden uitgerold, soms met behulp van proefopzetten (design of experiments).
• Borg het verbeterde proces met regelkaarten, standaarden en een beheersplan, zodat het niet terugvalt.

Een tweede cyclus, DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify), wordt gebruikt wanneer het doel is om een nieuw proces of product te ontwerpen in plaats van een bestaand proces te verbeteren. Dit vormt de basis van Design for Six Sigma.

De statistische gereedschapskist

Wat Six Sigma onderscheidt van andere verbetercontracten is de nadruk op statistisch bewijs. Beslissingen rusten op data, niet op de luidste mening in de ruimte. De belangrijkste hulpmiddelen zijn:

• Beschrijvende statistiek om een proces te karakteriseren: gemiddelde, standaarddeviatie en verdelingsvorm.
• Procesbekwaamheids-indexen (Cp, Cpk) om te vergelijken wat een proces doet met wat het moet doen.
• Hypothesetoetsen (t-toetsen, ANOVA, chi-kwadraat) om vast te stellen of een waargenomen verschil echt is of berust op ruis.
• Regressie en correlatie om te kwantificeren hoe invoerfactoren de uitkomst beïnvloeden.
• Proefopzetten (design of experiments) om meerdere factoren tegelijk te testen en de instellingen te vinden die er echt toe doen.
• Statistical Process Control (SPC) om normale variatie te onderscheiden van een werkelijke verandering die om actie vraagt.

De diepgang van de gebruikte statistiek hangt af van het probleem en de beoefenaar. Een Yellow Belt-project heeft mogelijk alleen een Pareto-diagram en een run chart nodig, terwijl voor een Black Belt-project een proefopzet vereist kan zijn.

Belt-niveaus

Six Sigma heeft de vaardigheidsniveaus overgenomen uit de vechtsport. Elke Belt komt overeen met een niveau van statistische competentie en projectverantwoordelijkheid, en elk niveau omvat de onderliggende niveaus.

• Yellow Belt — begrijpt de methode en de basisinstrumenten ervan; levert een bijdrage aan projecten of leidt eenvoudige projecten.
• Green Belt — leidt verbeterprojecten met behulp van DMAIC en standaard statistische analyses, meestal naast de reguliere functie.
• Black Belt — leidt complexe, afdelingsoverschrijdende projecten met behulp van geavanceerde statistiek; vaak fulltime; coacht Green Belts.
• Master Black Belt — traint en ondersteunt Black Belts, is verantwoordelijk voor het uitrolprogramma en adviseert het leiderschap.

Belt-titels zijn niet gereguleerd en de betekenis ervan varieert per aanbieder. Daarom bestaan er certificeringsnormen: de LSSx.0-norm definieert wat een houder van elke belt behoort te weten en te kunnen.

Six Sigma, Lean en Lean Six Sigma

Six Sigma en Lean pakken verschillende problemen aan. Six Sigma vermindert variatie: het maakt een proces consistent. Lean vermindert verspilling: het maakt een proces snel en vrij van activiteiten die geen waarde toevoegen. Een proces kan consistent maar traag zijn, of snel maar onvoorspelbaar, en de meeste echte processen zijn een combinatie van beide.

Dat is waarom de twee zijn samengevoegd. Lean Six Sigma gebruikt de instrumenten van Lean voor stroom en verspilling samen met de instrumenten van Six Sigma voor variatie en grondoorzaken, binnen dezelfde DMAIC-structuur. In de praktijk betreffen bijna alle opleidingen en certificeringen van vandaag Lean Six Sigma in plaats van Six Sigma alleen.

Wanneer Six Sigma het juiste hulpmiddel is, en wanneer niet

Six Sigma werkt het beste bij problemen waarbij het proces bestaat, herhaaldelijk draait, meetbare output oplevert en de oorzaak van de slechte prestatie niet voor de hand ligt. Een defectpercentage dat niemand kan verklaren, een doorlooptijd die sterk varieert tussen identieke orders, een kwaliteitsprobleem dat meerdere oplossingen heeft overleefd: dit zijn Six Sigma-problemen.

Het is de verkeerde methode voor problemen waarvan de oorzaak al bekend is (gewoon oplossen), voor eenmalige situaties zonder gegevens, en voor processen die opnieuw moeten worden ontworpen in plaats van bijgesteld. Het wordt ook vaak overmatig toegepast: een DMAIC-project van drie weken voor een probleem dat met een 5 Whys van één uur opgelost had kunnen worden, is verspilling van de methode.

Gecertificeerd worden

Six Sigma-competentie wordt aangetoond via certificering: een opleiding gevolgd door een examen, en vanaf Green Belt een afgerond project. Lean Six Sigma International verzorgt certificeringsprogramma's van Yellow Belt tot Master Black Belt volgens de LSSx.0-norm, in België, Frankrijk en online. Elk niveau bouwt voort op het voorgaande, en het volledige traject loopt van een tweedaagse introductie tot een dertiendaagse Master Black Belt.