O DMAIC é o ciclo de melhoria no centro do Six Sigma. Executa um projeto através de cinco fases em ordem (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), cada uma com uma condição de saída que tem de ser cumprida antes de a seguinte começar. É o método ensinado e praticado na certificação de Green Belt e Black Belt.
É adequado para problemas em que a causa é genuinamente desconhecida e o processo já existe. Onde a causa é conhecida e a solução óbvia, o DMAIC é um esforço desnecessário. Onde o processo ainda não existe, aplica-se o DMADV.
Define: concordar com o problema antes de procurar as causas
O Define estabelece que problema está a ser resolvido, para quem e qual seria a melhoria em termos mensuráveis. O resultado é uma declaração de problema delimitada, não uma hipótese sobre a causa. Um projeto que começa com "precisamos de implementar X" saltou o Define.
Ferramentas típicas: project charter, SIPOC para delimitar o processo, voice of the customer para transformar reclamações em requisitos mensuráveis (CTQs).
Condição de saída: um charter de uma página com o problema, a métrica, a linha de base se for conhecida, o escopo, a equipa e uma meta que o sponsor tenha assinado.
Measure: estabelecer o estado atual com dados
O Measure estabelece o estado atual com dados em vez de opiniões. Isso inclui verificar o próprio sistema de medição: um projeto construído sobre um instrumento de medição não confiável falha, independentemente de quão boa seja a análise posterior. Se duas pessoas medirem a mesma coisa e obtiverem respostas diferentes, o primeiro projeto de melhoria é a medição.
Ferramentas típicas: plano de recolha de dados, definições operacionais, Gage R&R, mapa de processo do estado atual, process capability (Cp, Cpk, nível Sigma).
Condição de saída: uma linha de base validada para a métrica no charter, com a sua variação, ao longo de um período suficientemente longo para ser representativo.
Analyse: encontrar o que realmente origina o problema
O Analyse identifica o que está realmente a originar o problema. A maioria dos projetos fracassados falha aqui, ao assumir uma causa precocemente e passar as fases restantes a confirmá-la. A disciplina consiste em listar amplamente as causas candidatas, depois testá-las com dados e manter apenas aquelas que os dados suportam.
Ferramentas típicas: diagrama de Ishikawa e 5 Porquês para gerar candidatos, gráfico de Pareto para os ordenar, estratificação, gráficos de dispersão e testes de hipóteses para confirmar que entradas alteram a saída. Os projetos de Black Belt adicionam regressão e projeto de experiências.
Condição de saída: uma lista curta de causas-raiz, cada uma com evidências, e uma estimativa de quanto do problema cada uma explica.
Improve: conceber, testar e depois implementar
O Improve concebe e testa alterações contra essas causas. Testar antes da implementação total é o que distingue isto da resolução comum de problemas: um piloto numa linha, numa equipa ou numa semana mostra se a alteração move a métrica antes de a organização se comprometer com ela.
Ferramentas típicas: matriz de seleção de soluções, FMEA à alteração proposta, plano piloto, Poka-Yoke e as ferramentas Lean que frequentemente fornecem a própria solução: 5S, trabalho standard, SMED, Kanban.
Condição de saída: resultados do piloto a mostrar a métrica na meta ou perto dela, e um plano de implementação.
Control: fazer da alteração o novo padrão
O Control faz com que a alteração perdure através de standards, monitorização e uma resposta definida à desvios. Saltado o Control é a razão pela qual tantas organizações conseguem apontar para melhorias que já não se mantêm. A fase termina quando o Process Owner, e não a equipa do projeto, estiver a gerir a monitorização.
Ferramentas típicas: plano de controlo, cartas de controlo, procedimentos operacionais standard, gestão visual, um plano de reação que define quem faz o quê quando o gráfico dá um sinal.
Condição de saída: um plano de controlo assinado, a métrica mantida na meta durante um período definido e um projeto encerrado com as lições registadas.
Um exemplo prático
Uma empresa de logística perde clientes devido a entregas em atraso. Definir: o problema é definido como "18% das entregas na região X chegam após a janela prometida; meta de 5% dentro de quatro meses". Medir: os registos de data/hora de entrega são verificados em relação à promessa durante três meses; a linha de base é de 18,4%, com as segundas-feiras a atingir 31%. Analisar: as causas candidatas incluem o planeamento de rotas, a disponibilidade de veículos, as horas limite de encomenda e a preparação no armazém. Os dados estratificados mostram que os atrasos de segunda-feira resultam de encomendas de fim de semana libertadas num único lote às 06:00; a capacidade de preparação é o gargalo, não as rotas. Melhorar: um projeto piloto liberta as encomendas de fim de semana em duas vagas no domingo à noite e na segunda-feira de manhã; os atrasos de segunda-feira caem para 9% no primeiro mês. Controlar: a libertação em duas vagas torna-se o standard, uma carta de controlo semanal monitoriza os atrasos por dia e o supervisor do armazém assume a responsabilidade pelo plano de reação.
A causa que a equipa esperava no início (planeamento de rotas) acabou por revelar-se errada. Esse é o resultado típico de um projeto DMAIC feito corretamente, e a razão pela qual o Analyse existe.
DMAIC e Lean Management
O Lean Six Sigma utiliza o DMAIC como estrutura do projeto e o Lean Management para a maior parte do conteúdo. O Measure e o Analyse vão buscar a Value Stream Mapping e os sete desperdícios para ver onde se perde tempo; o Improve apoia-se no fluxo, pull e trabalho standard. As estatísticas são o que o Six Sigma adiciona quando a causa está na variação e não no desperdício.
Quando o DMAIC é a ferramenta errada
O DMAIC é lento por conceção: um projeto de Green Belt dura de três a seis meses. É a escolha errada quando a causa já é conhecida e a solução é barata (basta resolver, e usar o A3 Problem-Solving Coaching ou um evento kaizen se quiser estrutura), quando o processo ainda não existe (use o DMADV), ou quando o problema é um incidente pontual em vez de um padrão recorrente.
Perguntas frequentes
Quanto tempo demora um projeto DMAIC? Três a seis meses para um projeto de Green Belt, mais tempo para projetos de Black Belt com várias causas ou instalações. Projetos mais curtos significam habitualmente que o Measure ou o Control foram encurtados.
Quem lidera um projeto DMAIC? Um Green Belt ou Black Belt, com um sponsor que é o proprietário do processo e membros da equipa vindos das pessoas que realizam o trabalho. Os Yellow Belts contribuem para a recolha de dados e ideias de melhoria.
Qual é a diferença entre o DMAIC e o PDCA? O PDCA é um ciclo geral de melhoria sem uma profundidade de análise obrigatória. O DMAIC prescreve o que cada fase deve produzir e insiste em dados antes das causas e em testes antes da implementação. O PDCA adequa-se à melhoria diária; o DMAIC adequa-se a problemas que têm resistido a ela.
Qual é a diferença entre o DMAIC e o DMADV? O DMAIC melhora um processo existente. O DMADV concebe um novo, ou reconcebe um cuja estrutura o impede de responder aos requisitos.
Onde é ensinado o DMAIC? É a espinha dorsal da certificação de Green Belt, onde os participantes executam um projeto DMAIC real, sendo aprofundado com estatística avançada no Black Belt. O Yellow Belt cobre o ciclo ao nível de membro da equipa.
