DMAIC is de verbetercyclus die centraal staat in Six Sigma. Het doorloopt een project in vijf opeenvolgende fasen (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), elk met een exit-voorwaarde waaraan moet worden voldaan voordat de volgende begint. Het is de methode die wordt onderwezen en toegepast in Green Belt en Black Belt certificering.
Het is geschikt voor problemen waarvan de oorzaak echt onbekend is en het proces al bestaat. Waar de oorzaak bekend is en de oplossing voor de hand ligt, is DMAIC overbodige overhead. Waar het proces nog niet bestaat, is DMADV van toepassing.
Define: kom het probleem overeen voordat u naar oorzaken zoekt
Define stelt vast welk probleem wordt opgelost, voor wie, en hoe een betere situatie er in meetbare termen uitziet. De output is een afgebakende probleemstelling, geen hypothese over de oorzaak. Een project dat begint met "we moeten X implementeren" heeft Define overgeslagen.
Typische hulpmiddelen: projectcharter, SIPOC om het proces af te bakenen, voice of the customer om klachten om te zetten in meetbare vereisten (CTQs).
Exit-voorwaarde: een charter van één pagina met het probleem, de metriek, de nulmeting (indien bekend), de scope, het team en een doel dat door de sponsor is ondertekend.
Measure: stel de huidige situatie vast met data
Measure stelt de huidige situatie vast met data in plaats van meningen. Dat omvat het controleren van het meetsysteem zelf: een project dat is gebouwd op een onbetrouwbare meting mislukt, ongeacht hoe goed de latere analyse is. Als twee mensen die hetzelfde meten verschillende antwoorden krijgen, is het eerste verbeterproject het meetsysteem.
Typische hulpmiddelen: datacollectieplan, operationele definities, Gage R&R, procesmap van de huidige situatie, procescapability (Cp, Cpk, Sigma-niveau).
Exit-voorwaarde: een gevalideerde nulmeting voor de metriek in het charter, met de variatie ervan, over een periode die lang genoeg is om representatief te zijn.
Analyse: vind wat het probleem werkelijk veroorzaakt
Analyse identificeert wat het probleem werkelijk veroorzaakt. De meeste mislukte projecten stranden hier, door vroegtijdig een oorzaak aan te nemen en de resterende fasen te besteden aan het bevestigen ervan. De discipline is om mogelijke oorzaken breed te inventariseren, ze vervolgens te testen aan de hand van data, en alleen de oorzaken te behouden die door de data worden ondersteund.
Typische instrumenten: Ishikawa-diagram en 5 Whys om kandidaten te genereren, Pareto-diagram om ze te rangschikken, stratificatie, spreidingsdiagrammen en hypothesetests om te bevestigen welke input de output beïnvloedt. Black Belt-projecten voegen hier regressie en ontworpen experimenten aan toe.
Exit-voorwaarde: een korte lijst van grondoorzaken, elk met bewijslast, en een schatting van hoeveel van het probleem door elke oorzaak wordt verklaard.
Improve: ontwerp, test en voer uit
Improve ontwerpt en test oplossingen voor die oorzaken. Testen vóór volledige uitrol is wat dit onderscheidt van gewone probleemoplossing: een pilot op één lijn, één team of gedurende één week laat zien of de verandering de metriek verbetert voordat de organisatie zich eraan verbindt.
Typische instrumenten: oplossingsselectiematrix, FMEA op de voorgestelde wijziging, pilotplan, Poka-Yoke en de Lean-instrumenten die vaak zelf de oplossing bieden: 5S, standaardwerk, SMED, Kanban.
Exit-voorwaarde: pilotresultaten die tonen dat de metriek op of nabij de doelstelling ligt, en een uitrolplan.
Control: maak de verandering de nieuwe standaard
Control zorgt ervoor dat de verandering beklijft door middel van standaarden, monitoring en een gedefinieerde reactie bij afwijkingen. Het overslaan van Control is de reden waarom zo vele organisaties wijzen op verbeteringen die niet standhouden. De fase eindigt wanneer de Process Owner, en niet het projectteam, de monitoring uitvoert.
Typische instrumenten: beheersplan, regelkaarten, standaard operationele procedures, visueel management, een reactieplan dat vermeldt wie wat doet wanneer de kaart een signaal geeft.
Exit-voorwaarde: een ondertekend control plan, de metriek die gedurende een gedefinieerde periode op de doelstelling blijft, en een afgesloten project waarvan de lessen zijn vastgelegd.
Een uitgewerkt voorbeeld
Een logistiek bedrijf verliest klanten door te late leveringen. Define: het probleem wordt gedefinieerd als "18% van de leveringen in regio X komt aan na het beloofde tijdvak; doel is 5% binnen vier maanden". Measure: tijdsstempels van leveringen worden gedurende drie maanden vergeleken met de belofte; de nulmeting is 18,4%, waarbij maandagen op 31% zitten. Analyse: mogelijke oorzaken zijn onder meer routeplanning, beschikbaarheid van voertuigen, uiterste besteltijden en orderpicken in het magazijn. Gestratificeerde gegevens tonen aan dat de vertraging op maandag voortkomt uit weekendbestellingen die in één batch om 06:00 uur worden vrijgegeven; de pickcapaciteit is de knelpunt, niet de routes. Improve: een pilot geeft weekendbestellingen vrij in twee golfbewegingen op zondagavond en maandagochtend; de vertraging op maandag daalt in de eerste maand naar 9%. Control: de vrijgave in twee golven wordt de standaard, een wekelijkse regelkaart volgt de vertraging per dag en de magazijnsupervisor is eigenaar van het reactieplan.
De oorzaak die het team vooraf verwachtte (routeplanning) bleek onjuist te zijn. Dat is het typische resultaat van een goed uitgevoerd DMAIC-project, en de reden waarom Analyse bestaat.
DMAIC en Lean
Lean Six Sigma gebruikt DMAIC als projectstructuur en Lean voor een groot deel van de inhoud. Measure en Analyse maken gebruik van value stream mapping en de zeven verspillingen om te zien waar tijd verloren gaat; Improve bouwt voort op flow, pull en standaard werk. De statistiek is wat Six Sigma toevoegt wanneer de oorzaak in variatie ligt in plaats van in verspilling.
Wanneer DMAIC het verkeerde hulpmiddel is
DMAIC is bewust gestructureerd en grondig: een Green Belt-project duurt drie tot zes maanden. Het is de verkeerde keuze wanneer de oorzaak al bekend is en de oplossing goedkoop is (los het gewoon op, en gebruik A3 of een kaizen-event als u structuur wilt), wanneer het proces nog niet bestaat (gebruik DMADV), of wanneer het probleem een eenmalig incident is in plaats van een terugkerend patroon.
Veelgestelde vragen
Hoe lang duurt een DMAIC-project? Drie tot zes maanden voor een Green Belt-project, langer voor Black Belt-projecten met meerdere oorzaken of locaties. Kortere projecten betekenen meestal dat Measure of Control is overgeslagen.
Wie leidt een DMAIC-project? Een Green Belt of Black Belt, met een sponsor die eigenaar is van het proces en teamleden uit de groep mensen die het werk uitvoeren. Yellow Belts dragen bij aan de datacollectie en verbeterideeën.
Wat is het verschil tussen DMAIC en PDCA? PDCA is een algemene verbetercyclus zonder vereiste diepgaande analyse. DMAIC schrijft voor wat elke fase moet opleveren en eist data vóór oorzaken en testen vóór uitrol. PDCA is geschikt voor dagelijkse verbetering; DMAIC is geschikt voor hardnekkige problemen.
Wat is het verschil tussen DMAIC en DMADV? DMAIC verbetert een bestaand proces. DMADV ontwerpt een nieuw proces, of herontwerpt een proces waarvan de structuur voorkomt dat het ooit aan de vereiste voldoet.
Waar wordt DMAIC onderwezen? Het vormt de ruggengraat van de Green Belt certificering, waar deelnemers een echt DMAIC-project uitvoeren, en wordt verdiept met geavanceerde statistiek in de Black Belt. De Yellow Belt behandelt de cyclus op het niveau van een teamlid.
