DMAIC er forbedringssyklusen i kjernen av Six Sigma. Den fører et prosjekt gjennom fem faser i rekkefølge (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), der hver fase har et exit-kriterium som må oppfylles før den neste begynner. Det er metoden som læres bort og praktiseres i Green Belt- og Black Belt-sertifisering.
Den egner seg for problemer der årsaken er reelt ukjent og prosessen allerede eksisterer. Der årsaken er kjent og løsningen åpenbar, blir DMAIC unødvendig merarbeid. Der prosessen ikke eksisterer ennå, gjelder DMADV i stedet.
Define: Bli enige om problemet før man leter etter årsaker
Define avklarer hvilket problem som skal løses, for hvem, og hvordan en forbedring ser ut i målbare termer. Resultatet er en avgrenset problemstilling, ikke en hypotese om årsaken. Et prosjekt som starter med «vi må implementere X», har hoppet over Define.
Typiske verktøy: prosjektkontrakt (charter), SIPOC for å avgrense prosessen, kundens stemme (VOC) for å gjøre klager om til målbare krav (CTQ-er).
Exit-kriterium: en ensides prosjektkontrakt (charter) med problemet, måleparameteren, nåsituasjonen hvis den er kjent, avgrensningen, teamet og et mål som sponsoren har signert.
Measure: Etabler nåsituasjonen med data
Measure etablerer nåsituasjonen ved hjelp av data i stedet for synsing. Det innebærer også å sjekke selve målesystemet: Et prosjekt bygget på en upålitelig måler feiler uansett hvor god den senere analysen er. Hvis to personer som måler det samme får ulike svar, er det første forbedringsprosjektet å utbedre målingen.
Typiske verktøy: datainnsamlingsplan, operative definisjoner, Gage R&R, prosesskart over nåsituasjonen, prosesskapabilitet (Cp, Cpk, Sigma-nivå).
Exit-kriterium: en validert nåsituasjon (baseline) for måleparameteren i prosjektkontrakten, med dens variasjon, over en lang nok periode til å være representativ.
Analyse: Finn ut hva som faktisk forårsaker problemet
Analyse avdekker hva som faktisk driver problemet. De fleste mislykkede prosjekter feiler her, ved at man antar en årsak for tidlig og bruker resten av fasene på å bekrefte den. Disiplinen handler om å liste opp mulige årsaker bredt, teste dem mot data, og kun sitte igjen med dem som dataene støtter.
Typiske verktøy: Ishikawa-diagram og 5 Hvorfor for å generere kandidater, Pareto-diagram for å rangere dem, stratifisering, spredningsdiagrammer og hypotesetester for å bekrefte hvilke innsatsfaktorer som påvirker resultatet. Black Belt-prosjekter legger til regresjon og designede eksperimenter.
Exit-kriterium: en kort liste over rotårsaker, hver med dokumentasjon, og et anslag på hvor mye av problemet hver av dem forklarer.
Improve: Design, test og deretter rull ut
Improve designer og tester endringer mot disse årsakene. Å teste før full utrulling er det som skiller dette fra ordinær problemløsning: En pilot på én linje, ett team eller i én uke viser om endringen flytter måleparameteren før organisasjonen forplikter seg til den.
Typiske verktøy: matrise for løsningsvalg, FMEA på den foreslåtte endringen, pilotplan, Poka-Yoke og Lean-verktøyene som ofte gir selve løsningen: 5S, standardarbeid, SMED, Kanban.
Exit-kriterium: pilotresultater som viser at måleparameteren er på eller nær målet, samt en utrullingsplan.
Control: Gjør endringen til den nye standarden
Control gjør at endringen står seg over tid gjennom standarder, overvåking og en definert handlingsplan ved avvik. Å hoppe over Control er grunnen til at så mange organisasjoner opplever at forbedringer glir ut igjen. Fasen slutter når prosesseieren (Process Owner), ikke prosjektteamet, driver overvåkingen.
Typiske verktøy: kontrollplan, styrediagrammer, standard driftsprosedyrer, visuell ledelse og en reaksjonsplan som angir hvem som gjør hva når diagrammet gir tegn.
Exit-kriterium: en signert styringsplan (control plan), måleparameteren stabilisert på målet over en definert periode, og et avsluttet prosjekt der erfaringer er dokumentert.
Et praktisk eksempel
Et logistikkselskap mister kunder på grunn av forsinkede leveranser. Define: Problemet defineres som "18 % av leveransene i region X ankommer etter lovet tid; målet er 5 % innen fire måneder". Measure: Leveringstidspunkter sjekkes mot det som er lovet gjennom tre måneder; utgangspunktet er 18,4 %, med mandager på 31 %. Analyse: Mulige årsaker inkluderer ruteplanlegging, tilgjengelige kjøretøy, frister for bestilling og plukking på lageret. Stratifiserte data viser at mandagsforsinkelser skyldes helgebestillinger som frigis i én enkelt pulje kl. 06:00. Plukkapasiteten er flaskehalsen, ikke rutene. Improve: Et pilotprosjekt frigir helgebestillinger i to bølger på søndag kveld og mandag morgen; mandagsforsinkelser synker til 9 % den første måneden. Control: Frigivelse i to bølger blir den nye standarden, et ukentlig styrediagram sporer forsinkelser per dag, og lagerlederen har ansvaret for reaksjonsplanen.
Årsaken teamet forventet i starten (ruteplanlegging), viste seg å være feil. Det er det typiske resultatet av et DMAIC-prosjekt som utføres riktig, og selve grunnen til at Analyse finnes.
DMAIC og Lean
Lean Six Sigma bruker DMAIC som prosjektstruktur og Lean som mye av innholdet. Measure og Analyse låner verdistrømskartlegging (VSM) og de syv sløseriene for å se hvor tid gå tapt; Improve trekker på flyt, drag (pull) og standard arbeid. Statisk analyse er det Six Sigma tilfører når årsaken ligger i variasjon snarere enn i sløsing.
Når DMAIC er feil verktøy
DMAIC er treg av utforming: Et Green Belt-prosjekt tar tre til seks måneder. Det er feil valg når årsaken allerede er kjent og løsningen er rimelig (bare fiks det, og bruk A3 eller et kaizen-arrangement hvis du vil ha struktur), når prosessen ikke eksisterer ennå (bruk DMADV), eller når problemet er en engangshendelse heller enn et tilbakevendende mønster.
Ofte stilte spørsmål
Hvor lang tid tar et DMAIC-prosjekt? Tre til seks måneder for et Green Belt-prosjekt, lengre for Black Belt-prosjekter med flere årsaker eller lokasjoner. Kortere prosjekter betyr vanligvis at Measure eller Control ble kuttet ut.
Hvem leder et DMAIC-prosjekt? En Green Belt eller Black Belt, med en sponsor som eier prosessen (Process Owner) og teammedlemmer fra personene som utfører arbeidet. Yellow Belts bidrar til datainnsamling og forbedringsimpulser.
Hva er forskjellen på DMAIC og PDCA? PDCA er en generell forbedringssirkel uten krav til dybde i analysen. DMAIC foreskriver hva hver fase må levere og krever data før årsaker og testing før utrulling. PDCA egner seg for daglig forbedring; DMAIC egner seg for problemer som har vært vanskelige å løse.
Hva er forskjellen på DMAIC og DMADV? DMAIC forbedrer en eksisterende prosess. DMADV designer en ny prosess, eller redesigner en prosess der strukturen hindrer den i noen gang å oppfylle kravene.
Hvor læres DMAIC bort? Det er ryggraden i Green Belt-sertifiseringen, der deltakerne gjennomfører et reelt DMAIC-prosjekt, og fordypes med avansert statistikk i Black Belt. Yellow Belt dekker syklusen på et teammedlemsnivå.
