DMAIC er forbedringscyklussen i centrum af Six Sigma. Den kører et projekt igennem fem faser i rækkefølge (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), hver med et exit-kriterium, der skal være opfyldt, før den næste begynder. Det er metoden, der undervises i og praktiseres under Green Belt- og Black Belt-certificering.
Den egner sig til problemer, hvor årsagen reelt er ukendt, og processen allerede eksisterer. Hvor årsagen er kendt og løsningen åbenlys, er DMAIC spild af kræfter. Hvor processen endnu ikke eksisterer, anvendes DMADV i stedet.
Define: bliv enige om problemet, før I leder efter årsager
Define fastslår, hvilket problem der skal løses, for hvem, og hvordan det bedre resultat vil se ud i målbare termer. Outputtet er en afgrænset problemafgrænsning, ikke en hypotese om årsagen. Et projekt, der starter med "vi skal implementere X", har sprunget Define over.
Typiske værktøjer: projektkontrakt, SIPOC til afgrænsning af processen, VOC til at omdanne klager til målbare krav (CTQ'er).
Exit-kriterium: en ensides projektkontrakt med problemet, målingen, baselinen hvis den kendes, afgrænsningen, holdet og et mål, som sponsoren har underskrevet.
Measure: fastslå den nuværende tilstand med data
Measure fastslår den nuværende tilstand med data i stedet for holdninger. Det indebærer kontrol af selve målesystemet: et projekt bygget på et upålideligt måleredskab slår fejl, uanset hvor god den efterfølgende analyse er. Hvis to personer, der måler det samme, får forskellige svar, er det første forbedringsprojekt selve målingen.
Typiske værktøjer: dataindsamlingsplan, operationelle definitioner, Gage R&R, proceskort over den nuværende tilstand, proceskapabilitet (Cp, Cpk, Sigma-niveau).
Exit-kriterium: en valideret baseline for målingen i projektkontrakten, inklusiv dens variation, over en periode, der er lang nok til at være repræsentativ.
Analyse: find ud af, hvad der reelt driver problemet
Analyse identificerer, hvad der reelt driver problemet. De fleste kuldsejlede projekter slår fejl her ved at antage en årsag for tidligt og bruge de resterende faser på at bekræfte den. Disciplinen består i at opstille en bred liste over mulige årsager, efterprøve dem mod data og kun beholde dem, som dataene understøtter.
Typiske værktøjer: Ishikawa-diagram og 5 Hvorfor'er til at generere emner, Pareto-diagram til at rangordne dem, stratificering, punktdiagrammer og hypotesetests til at bekræfte, hvilke input der påvirker outputtet. Black Belt-projekter tilføjer regression og forsøgsplanlægning.
Exit-kriterium: en kort liste over rodfæstede årsager, hver med dokumentation samt et skøn over, hvor stor en del af problemet de hver især forklarer.
Improve: design, test og udrul derefter
Improve designer og tester ændringer i forhold til disse årsager. Afprøvning før fuld udrulning er det, der adskiller dette fra almindelig problemløsning: en pilot på én linje, ét hold eller én uge viser, om ændringen flytter målingen, før organisationen forpligter sig til den.
Typiske værktøjer: løsningsmatrix, FMEA på den foreslåede ændring, pilotplan, Poka-Yoke og de Lean-værktøjer, der ofte leverer selve løsningen: 5S, standardarbejde, SMED, Kanban.
Exit-kriterium: pilotresultater, der viser målingen på eller tæt på målet, samt en udrulningsplan.
Control: gør ændringen til den nye standard
Control får ændringen til at hænge fast ved hjælp af standarder, overvågning og en defineret reaktionsplan ved afvigelser. At springe Control over er grunden til, at så mange organisationer kan pege på forbedringer, der ikke længere holder. Fasen slutter, når det er procesejeren – og ikke projektholdet – der driver overvågningen.
Typiske værktøjer: styringsplan, kontrolkort, standardprocedurer, visuel ledelse samt en reaktionsplan, der angiver, hvem der gør hvad, når kortet giver udslag.
Exit-kriterium: en underskrevet kontrolplan, målingen fastholdt på målet i en defineret periode og et afsluttet projekt, hvor erfaringerne er opsamlet.
Et praktisk eksempel
En logistikvirksomhed mister kunder på grund af forsinkede leverancer. Define: Problemet defineres som "18 % af leverancerne i region X ankommer efter det lovede tidspunkt; målet er 5 % inden for fire måneder". Measure: Leveringstidspunkter sammenlignes med det lovede over tre måneder; udgangspunktet er 18,4 %, hvor mandage ligger på 31 %. Analyse: Mulige årsager omfatter ruteplanlægning, køretøjstilgængelighed, deadlines for ordrer og lagerplukning. Stratificerede data viser, at forsinkelsen om mandagen skyldes weekendordrer, der frigives i én samlet batch kl. 06:00; plukkekapaciteten er flaskehalsen, ikke ruterne. Improve: Et pilotprojekt frigiver weekendordrer i to omgange – søndag aften og mandag morgen; forsinkelser om mandagen falder til 9 % i den første måned. Control: Opdelingen i to frigivelser gøres til standarden, et ugentligt kontrolkort sporer forsinkelser pr. dag, og lagerformanden har ansvaret for reaktionsplanen.
Årsagen, som holdet forventede i starten (ruteplanlægning), viste sig at være forkert. Det er det typiske resultat af et DMAIC-projekt udført korrekt, og grunden til at Analyse eksisterer.
DMAIC og Lean
Lean Six Sigma bruger DMAIC som projektstruktur og Lean som en stor del af indholdet. Measure og Analyse låner Value Stream Mapping og de syv typer af spild til at se, hvor tid går tabt; Improve trækker på flow, pull og standardiseret arbejde. Statistikken er det, Six Sigma tilføjer, når årsagen ligger i variation frem for spild.
Når DMAIC er det forkerte værktøj
DMAIC er langsom af design: et Green Belt-projekt tager tre til seks måneder. Det er det forkerte valg, når årsagen allerede er kendt og løsningen er billig (fiks det bare, og brug et A3 Problem-Solving Coaching eller et Kaizen-event, hvis du ønsker struktur), når processen endnu ikke eksisterer (brug DMADV), eller når problemet er en enkeltstående hændelse snarere end et tilbagevendende mønster.
Ofte stillede spørgsmål
Hvor lang tid tager et DMAIC-projekt? Tre til seks måneder for et Green Belt-projekt, længere for Black Belt-projekter med adskillige årsager eller lokationer. Kortere projekter betyder som regel, at Measure eller Control er blevet forhastet igennem.
Hvem leder et DMAIC-projekt? En Green Belt eller Black Belt, sammen med en sponsor, der ejer processen, og holdmedlemmer blandt de medarbejdere, der udfører arbejdet. Yellow Belts bidrager til dataindsamling og idéer til forbedringer.
Hvad er forskellen på DMAIC og PDCA? PDCA er en generel forbedringscirkel uden krav om dybdegående analyse. DMAIC foreskriver, hvad hver fase skal levere, og insisterer på data før årsager samt test før udrulning. PDCA egner sig til daglige forbedringer; DMAIC egner sig til problemer, der har modstået dem.
Hvad er forskellen på DMAIC og DMADV? DMAIC forbedrer en eksisterende proces. DMADV designer en ny proces eller omdesigner en, hvis opbygning forhindrer den i nogensinde at opfylde kravene.
Hvor undervises der i DMAIC? Det er rygraden i Green Belt-certificeringen, hvor deltagerne udfører et reelt DMAIC-projekt, og fordybes med avanceret statistik i Black Belt. Yellow Belt dækker cyklussen på et niveau tilpasset projektdeltagere.
