DMAIC on parannussykli, joka on Six Sigma:n ytimessä. Se vie projektin viiden vaiheen läpi järjestyksessä (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), ja jokaisella vaiheella on päättymisehto, jonka on täytyttävä ennen seuraavan alkamista. Se on menetelmä, jota opetetaan ja harjoitetaan Green Belt- ja Black Belt -sertifioinneissa.
Se sopii ongelmiin, joissa syy on todella tuntematon ja prosessi on jo olemassa. Jos syy tiedetään ja korjaus on ilmeinen, DMAIC on turhaa bürokratiaa. Jos prosessia ei ole vielä olemassa, sen sijaan käytetään DMADV-menetelmää.
Define: sovi ongelmasta ennen syiden etsimistä
Define määrittelee, mitä ongelmaa ratkaistaan, kenelle ja miltä parempi näyttäisi mitattavissa olevin terminein. Tuloksena on rajattu ongelmakuvaus, ei hypoteesi syystä. Projekti, joka alkaa sanoilla "meidän täytyy toteuttaa X", on hypännyt Define-vaiheen yli.
Tyypillisiä työkaluja: projektikirja (project charter), SIPOC prosessin rajaamiseen, VOC (asiakkaan ääni) valitusten muuttamiseksi mitattavissa oleviksi vaatimuksiksi (CTQ:t).
Päättymisehto: yksisivuinen projektikirja (charter), jossa on määritelty ongelma, mittari, lähtötaso (jos tiedossa), rajaus, tiimi ja sponsorin allekirjoittama tavoite.
Measure: määritä nykytila datan avulla
Measure määrittää nykytilan mielipiteiden sijaan datan avulla. Siihen kuuluu itse mittausjärjestelmän tarkistaminen: projekti, joka perustuu epäluotettavaan mittariin, epäonnistuu riippumatta siitä, kuinka hyvä myöhempi analyysi on. Jos kaksi samaa asiaa mittaavaa henkilöä saa eri tulokset, ensimmäinen parannusprojekti on itse mittaus.
Tyypillisiä työkaluja: datankeräyssuunnitelma, operatiiviset määritelmät, MSA (Gage R&R), nykytilan prosessikuvaus, prosessin suorituskyky (Cp, Cpk, Sigma-taso).
Päättymisehto: projektikirjan mittarin validoitu lähtötaso ja sen vaihtelu riittävän pitkältä ajanjaksolta, jotta se on edustava.
Analyse: selvitä, mikä ongelmaa todellessa aiheuttaa
Analyse tunnistaa, mikä ongelmaa todellisuudessa aiheuttaa. Useimmat epäonnistuneet projektit epäonnistuvat tässä vaiheessa olettamalla syyn liian aikaisin ja käyttämällä loput vaiheet sen vahvistamiseen. Kurinalaisuus vaatii listaamaan mahdolliset syyt laajasti, testaamaan niitä dataa vasten ja säilyttämään vain ne, joita data tukee.
Tyypillisiä työkaluja: Ishikawa-kaavio ja 5 Whys ehdokkaiden tuottamiseen, Pareto-kaavio niiden järjestämiseen sekä ositus, sirontakaaviot ja hypoteesitestit sen vahvistamiseen, mitkä syötteet vaikuttavat tuotokseen. Black Belt -projekteissa käytetään lisäksi regressioanalyysia ja koe-entisöintiä (DOE).
Päättymisehto: lyhyt lista juurisistä todisteineen sekä arvio siitä, kuinka suuren osan ongelmasta kukin syy selittää.
Improve: suunnittele, testaa ja ota sitten käyttöön
Improve suunnittele ja testaa muutoksia tunnistettuja syitä vastaan. Testaaminen ennen täyttä käyttöönottoa erottaa tämän tavallisesta ongelmanratkaisusta: pilotointi yhdellä linjalla, yhdellä tiimillä tai yhden viikon ajan näyttää, siirtääkö muutos mittaria ennen kuin organisaatio sitoutuu siihen.
Tyypillisiä työkaluja: ratkaisujen valintamatriisi, FMEA ehdotetulle muutokselle, pilotointisuunnitelma, Poka-Yoke sekä Lean-työkalut, jotka usein tarjoavat itse korjauksen: 5S, vakiotyö, SMED, Kanban.
Päättymisehto: pilotin tulokset, jotka näyttävät mittarin olevan tavoitteessa tai lähellä sitä, sekä käyttöönottosuunnitelma.
Control: tee muutoksesta uusi normaali
Control varmistaa muutoksen pysyvyyden standardien, valvonnan ja poikkeamiin määriteltyjen reaktioiden avulla. Control-vaiheen skippaaminen on syy siihen, miksi niin monet organisaatiot voivat osoittaa parannuksia, jotka eivät enää pidä paikkaansa. Vaihe päättyy, kun prosessin omistaja (Process Owner), ei projektitiimi, pyörittää valvontaa.
Tyypillisiä työkaluja: ohjaussuunnitelma, ohjauskortit, vakioitu toimintatapa (SOP), visuaalinen johtaminen sekä reaktiosuunnitelma, jossa määritellään kuka tekee mitäkin, kun ohjauskortti antaa hälytyksen.
Päättymisehto: allekirjoitettu ohjaussuunnitelma (control plan), tavoitteessa määritellyn ajan pysynyt mittari ja päätetty projekti opittuine läksyineen.
Käytännön esimerkki
Logistiikkayritys menettää asiakkaita myöhästyneiden toimitusten vuoksi. Define (Määritä): ongelmaksi määritellään "18 % alueen X toimituksista saapuu luvatun aikaikkunan jälkeen; tavoitteena 5 % neljän kuukauden kuluessa". Measure (Mittaa): toimitusaikaleimoja verrataan lupaukseen kolmen kuukauden ajalta; lähtötaso on 18,4 %, ja maanantaisin luku on 31 %. Analyse (Analysoi): mahdollisiksi syiksi epäillään reittisuunnittelua, ajoneuvojen saatavuutta, tilausten takarajaa ja varaston keräilyä. Ositettu data osoittaa, että maanantain myöhästymiset johtuvat viikonlopun tilauksista, jotka vapautetaan yhdessä erässä klo 06:00; keräilykapasiteetti on pullonkaula, eivät reitit. Improve (Paranna): pilotissa viikonlopun tilaukset vapautetaan kahdessa aallossa sunnuntai-iltana ja maanantaiaamuna; maanantain myöhästymiset putoavat 9 prosenttiin ensimmäisen kuukauden aikana. Control (Ohjaa): kahden aallon vapautuksesta tulee standardi, viikoittainen ohjauskortti seuraa myöhästymisiä päiväkohtaisesti ja varastoesimies vastaa reaktiosuunnitelmasta.
Syy, jota tiimi odotti alussa (reittisuunnittelu), osoittautui vääräksi. Tämä on tyypillinen tulos oikein tehdystä DMAIC-projektista ja syy siihen, miksi Analyse-vaihe on olemassa.
DMAIC ja Lean
Lean Six Sigma käyttää DMAIC-menetelmää projektirakenteena ja Lean-oppeja suurena osana sisältöä. Measure ja Analyse hyödyntävät Value Stream Mapping -menetelmää ja seitsemää hukkaa sen havaitsemiseen, mihin aikaa kuluu; Improve hyödyntää virtausta, imuohjausta ja vakiotyötä. Tilastotiedevälineet ovat sitä, mitä Six Sigma tuo lisäksi silloin, kun syy on heller vaihtelussa kuin hukassa.
Kun DMAIC on väärä työkalu
DMAIC on suunniteltu hitaaksi: Green Belt -projekti kestää 3–6 kuukautta. Se on väärä valinta silloin, kun syy tiedetään jo ja korjaus on halpa (korjaa se vain ja käytä A3 Problem-Solving Coaching- tai kaizen-tapahtumaa, jos haluat rakennetta), kun prosessia ei ole vielä olemassa (käytä DMADV-menetelmää) tai kun ongelma on kertaluonteinen tapaus ennemmin kuin toistuva kuvio.
Usein kysytyt kysymykset
Kuinka kauan DMAIC-projekti kestää? Kolmesta kuuteen kuukautta Green Belt -projektille, pidempään Black Belt -projekteille, joissa on useita syitä tai toimipisteitä. Lyhyemmät projektit tarkoittavat yleensä sitä, että Measure- tai Control-vaihetta on lyhennetty.
Kuka johtaa DMAIC-projektia? Green Belt tai Black Belt yhdessä prosessin omistavan sponsorin sekä työtä tekevien tiiminjäsenten kanssa. Yellow Beltit osallistuvat datankeruuseen ja parannusideoihin.
Mitä eroa on DMAIC- ja PDCA-malleilla? PDCA on yleinen parannussykli ilman vaadittua analyysisyvyyttä. DMAIC määrittää, mitä kunkin vaiheen on tuotettava, ja vaatii dataa ennen syitä ja testausta ennen käyttöönottoa. PDCA sopii päivittäiseen parantamiseen; DMAIC sopii ongelmiin, jotka ovat vastustaneet sitä.
Mitä eroa on DMAIC- ja DMADV-malleilla? DMAIC parantaa olemassa olevaa prosessia. DMADV suunnittelee uuden prosessin tai suunnittelee uudelleen sellaisen, jonka rakenne estää sitä koskaan täyttämästä vaatimusta.
Missä DMAIC-menetelmää opetetaan? Se on Green Belt -sertifioinnin runko, jossa osallistujat toteuttavat todellisen DMAIC-projektin, ja sitä syvennetään edistyneellä tilastotieteellä Black Belt -tasolla. Yellow Belt kattaa syklin tiiminjäsenen tasolla.
