DMAIC to cykl doskonalenia stanowiący centrum Six Sigma. Prowadzi projekt przez pięć faz w odpowiedniej kolejności (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), z których każda ma warunek zakończenia, który należy spełnić przed rozpoczęciem kolejnej. Jest to metoda nauczana i praktykowana w ramach certyfikacji Green Belt i Black Belt.
Nadaje się do problemów, w których przyczyna jest genuinely nieznana, a proces już istnieje. Tam, gdzie przyczyna jest znana, a rozwiązanie oczywiste, DMAIC stanowi zbędny narzut. Tam, gdzie proces jeszcze nie istnieje, zastosowanie ma DMADV.
Define: uzgodnij problem, zanim zaczniesz szukać przyczyn
Faza Define określa, jaki problem jest rozwiązywany, dla kogo i co oznaczałoby poprawę w mierzalnych kategoriach. Rezultatem jest zdefiniowane sformułowanie problemu, a nie hipoteza dotycząca przyczyny. Projekt, który zaczyna się od „musimy wdrożyć X”, pominął fazę Define.
Typowe narzędzia: karta projektu, SIPOC do wyznaczenia granic procesu, VOC do przekształcenia skarg w mierzalne wymagania (CTQ).
Warunek zakończenia: jednostronicowa karta projektu z problemem, wskaźnikiem, stanem wyjściowym (jeśli jest znany), zakresem, zespołem i celem podpisanym przez sponsora.
Measure: określ stan obecny za pomocą danych
Faza Measure określa stan obecny na podstawie danych, a nie opinii. Obejmuje to sprawdzenie samego systemu pomiarowego: projekt oparty na niewiarygodnym narzędziu pomiarowym kończy się niepowodzeniem bez względu na to, jak dobra będzie późniejsza analiza. Jeśli dwie osoby mierzące tę samą rzecz otrzymują różne wyniki, pierwszym projektem usprawnieniowym jest pomiar.
Typowe narzędzia: plan zbierania danych, definicje operacyjne, MSA, mapa procesu stanu obecnego, zdolność procesu (Cp, Cpk, poziom Sigma).
Warunek zakończenia: zweryfikowany stan wyjściowy dla wskaźnika z karty projektu, wraz z jego zmiennością, w okresie wystarczająco długim, aby był reprezentatywny.
Analyse: znajdź to, co naprawdę powoduje problem
Faza Analyse identyfikuje, co rzeczywiście napędza problem. Większość nieudanych projektów kończy się fiaskiem w tym miejscu, poprzez wczesne założenie przyczyny i spędzenie pozostałych faz na jej potwierdzaniu. Dyscyplina polega na szerokim wypisaniu potencjalnych przyczyn, a następnie przetestowaniu ich na danych i zachowaniu tylko tych, które dane potwierdzają.
Typowe narzędzia: diagram Ishikawa i 5 Whys do generowania potencjalnych przyczyn, diagram Pareto do ich szeregowania, a także stratyfikacja, wykresy rozrzutu i testy hipotez do potwierdzenia, które zmienne wejściowe wpływają na wynik. Projekty Black Belt wykorzystują dodatkowo regresję i projektowanie eksperymentów.
Warunek zakończenia: krótka lista przyczyn źródłowych, każda z dowodami, oraz szacunek, w jakim stopniu każda z nich wyjaśnia problem.
Improve: zaprojektuj, przetestuj, a następnie wdrożyj
Faza Improve projektuje i testuje zmiany pod kątem tych przyczyn. Testowanie przed pełnym wdrożeniem jest tym, co odróżnia to od zwykłego rozwiązywania problemów: pilotaż na jednej linii, w jednym zespole lub przez jeden tydzień pokazuje, czy zmiana przesuwa wskaźnik, zanim organizacja się do niej zobowiąże.
Typowe narzędzia: macierz wyboru rozwiązań, FMEA dla proponowanej zmiany, plan pilotażowy, Poka-Yoke oraz narzędzia Lean, które często same stanowią rozwiązanie: 5S, praca standaryzowana, SMED, Kanban.
Warunek zakończenia: wyniki pilotażu pokazujące wskaźnik na poziomie celu lub blisko niego oraz plan wdrożenia.
Control: spraw, aby zmiana stała się nowym standardem
Faza Control sprawia, że zmiana utrzymuje się dzięki standardom, monitorowaniu i zdefiniowanej reakcji na odchylenia. Pomijanie fazy Control jest powodem, dla którego tak wiele organizacji może wskazać usprawnienia, które już nie działają. Faza kończy się, gdy monitorowaniem zarządza Process Owner, a nie zespół projektowy.
Typowe narzędzia: plan sterowania, karty kontrolne, standardowe procedury operacyjne, zarządzanie wizualne oraz plan reagowania określający, kto i co robi, gdy karta kontrolna zasygnalizuje odchylenie.
Warunek zakończenia: podpisany plan sterowania, wskaźnik utrzymany na poziomie docelowym przez określony czas oraz zamknięty projekt z zarejestrowanymi wnioskami.
Praktyczny przykład
Firma logistyczna traci klientów z powodu opóźnionych dostaw. Faza Define: problem zdefiniowano jako „18% dostaw w regionie X dociera po obiecanym terminie; cel to 5% w ciągu czterech miesięcy”. Faza Measure: znaczniki czasu dostaw są porównywane z obietnicą złożoną klientom z okresu trzech miesięcy; poziom odniesienia wynosi 18,4%, przy czym w poniedziałki sięga 31%. Faza Analyse: potencjalne przyczyny obejmują planowanie tras, dostępność pojazdów, godziny graniczne składania zamówień i kompletację w magazynie. Zestratyfikowane dane pokazują, że poniedziałkowe opóźnienia wynikają z wypuszczania weekendowych zamówień w jednej partii o 06:00; wąskim gardłem jest wydajność kompletacji, a nie trasy. Faza Improve: w ramach pilotażu zamówienia weekendowe są wypuszczane w dwóch falach: w niedzielę wieczorem i w poniedziałek rano; poniedziałkowe opóźnienia spadają do 9% w pierwszym miesiącu. Faza Control: wypuszczanie dwufalowe staje się standardem, tygodniowa karta kontrolna śledzi opóźnienia z podziałem na dni, a kierownik magazynu odpowiada za plan reagowania.
Przyczyna, której zespół spodziewał się na początku (planowanie tras), okazała się błędna. Jest to typowy rezultat prawidłowo przeprowadzonego projektu DMAIC i powód, dla którego istnieje faza Analyse.
DMAIC i Lean
Lean Six Sigma wykorzystuje DMAIC jako strukturę projektu, a Lean jako dużą część jego treści. Fazy Measure i Analyse wykorzystują Value Stream Mapping i siedem strat (Muda), aby zobaczyć, gdzie traci się czas; faza Improve opiera się na przepływie, systemie ssącym (pull) i pracy standaryzowanej. Statystyka to to, co dodaje Six Sigma, gdy przyczyna tkwi w zmienności, a nie w marnotrawstwie.
Kiedy DMAIC jest złym narzędziem
DMAIC jest celowo powolny: projekt Green Belt trwa od trzech do sześciu miesięcy. Jest to zły wybór, gdy przyczyna jest już znana, a rozwiązanie tanie (po prostu to napraw i użyj A3 Problem-Solving Coaching lub wydarzenia Kaizen, jeśli chcesz struktury), gdy proces jeszcze nie istnieje (użyj DMADV) lub gdy problem jest jednorazowym incydentem, a nie powtarzalnym wzorcem.
Często zadawane pytania
Ile czasu zajmuje projekt DMAIC? Od trzech do sześciu miesięcy w przypadku projektu Green Belt, dłużej w przypadku projektów Black Belt z wieloma przyczynami lub lokalizacjami. Krótsze projekty zazwyczaj oznaczają pominięcie fazy Measure lub Control.
Kto prowadzi projekt DMAIC? Green Belt lub Black Belt, ze sponsorem będącym Process Ownerem oraz członkami zespołu wywodzącymi się z osób wykonujących daną pracę. Osoby z poziomem Yellow Belt pomagają w zbieraniu danych i generowaniu pomysłów na usprawnienia.
Jaka jest różnica między DMAIC a PDCA? PDCA to ogólna pętla doskonalenia bez wymaganej głębokości analizy. DMAIC określa, co musi przynieść każda faza, i wymaga danych przed szukaniem przyczyn oraz testów przed wdrożeniem. PDCA nadaje się do codziennego doskonalenia; DMAIC nadaje się do problemów, które się mu opierają.
Jaka jest różnica między DMAIC a DMADV? DMAIC ulepsza istniejący proces. DMADV projektuje nowy proces lub przeprojektowuje taki, którego struktura uniemożliwia spełnienie wymagań.
Gdzie uczy się metody DMAIC? Stanowi ona kręgosłup certyfikacji Green Belt, gdzie uczestnicy prowadzą prawdziwy projekt DMAIC, i jest pogłębiana o zaawansowaną statystykę w ramach Black Belt. Szkolenie Yellow Belt obejmuje ten cykl na poziomie członka zespołu.
