Lean Six Sigma je metoda pro zlepšování způsobu vykonávání práce, vytvořená ze dvou starších přístupů, které odpovídají na různé otázky. Lean, vyvinutý ve společnosti Toyota, se ptá, kam mizí čas a úsilí bez vytvoření něčeho, co zákazník oceňuje. Six Sigma, vyvinutá ve společnosti Motorola, se ptá, proč se výsledky liší a jak tuto variabilitu dostat pod kontrolu. Použity společně řeší jak rychlost procesu, tak jeho spolehlivost.
Tento rozdíl má v praxi význam. Proces může být rychlý a nepředvídatelný, nebo konzistentní a pomalý; každý selhává vůči zákazníkovi jinak. Nástroje Lean, jako je Value Stream Mapping a odstraňování plýtvání, zkracují cestu od požadavku k doručení. Nástroje Six Sigma, jako jsou regulační diagramy a analýzy způsobilosti, určují, zda proces vůbec dokáže splnit svůj požadavek, a udrží ho tam, jakmile toho dosáhne.
Projekty zlepšování sledují definovanou posloupnost, nikoli intuici. DMAIC — definuj, měř, analyzuj, zlepšuj, řiď — strukturuje práci na stávajícím procesu: každá fáze má výstupní podmínku a fáze řízení existuje proto, že zisky, které nejsou udrženy, nejsou zisky. Tam, kde proces nebo produkt dosud neexistuje, nastupuje Design for Six Sigma.
Kompetence Lean Practitioner je popisována v úrovních Beltů, což je konvence převzatá z bojových umění. Yellow Belt přispívá k projektům a řeší jednoduché problémy lokálně; Green Belt vedou projekty ve své vlastní oblasti; Black Belt vede složitou, průřezovou práci a kaučuje ostatní; Master Black Belt odpovídá za celý program spíše než za jednotlivé projekty. Úrovně popisují prokázanou způsobilost, nikoli účast na školení.
Metoda se neomezuje pouze na výrobu, kde vznikla. Bankovnictví, zdravotnictví, logistika i veřejná správa provozují procesy s frontami, předáváními, herstelwerkem a variabilitou a platí pro ně stejné nástroje — pro tuto aplikaci se obvykle používá název Lean Office. Mění se pouze dostupná data a tempo práce, nikoli základní logika.
Lean Six Sigma není sada nástrojů aplikovaná v izolaci. Udržitelné výsledky závisí na tom, aby lidé blízko práci měli pravomoc ji měnit, aby se management ptal na proces spíše než jen na výsledky a aby měření bylo poctivé vůči současnému stavu. Organizace, které přijmou nástroje bez těchto podmínek, obvykle zaznamenají počáteční zisky, které odeznívají — což je vzorec dostatečně běžný na to, aby měl vlastní literaturu.
