Lean Six Sigma on menetelmä työn tekemisen parantamiseen, ja se on muodostettu kahdesta vanhemmasta lähestymistavasta, jotka vastaavat eri kysymyksiin. Toyotalla kehitetty Lean kysyy, mihin aikaa ja vaivaa kuluu ilman, että tuotetaan mitään asiakkaan arvostamaa. Motorolalla kehitetty Six Sigma kysyy, miksi tulokset vaihtelevat ja miten tämä vaihtelu saadaan hallintaan. Yhdessä käytettyinä ne käsittelevät sekä prosessin nopeutta että sen luotettavuutta.
Erottelulla on merkitystä käytännössä. Prosessi voi olla nopea ja ennustamaton, tai tasainen ja hidas; kumpi tahansa pettää asiakkaan eri tavalla. Lean-työkalut, kuten Value Stream Mapping ja hukan poistaminen, lyhentävät polkua pyynnöstä toimitukseen. Six Sigma -työkalut, kuten ohjauskortit ja prosessin suorituskykyanalyysit, selvittävät, pystyykö prosessi ylipäänsä täyttämään vaatimuksensa, ja pitävät sen siinä, kun se siihen pystyy.
Parannusprojektit seuraavat määriteltyä sekvenssiä sen sijaan, että ne etenisivät intuition varassa. DMAIC — define, measure, analyse, improve, control — strukturoi työn olemassa olevassa prosessissa: jokaisella vaiheella on poistumisehto, ja ohjausvaihe on olemassa, koska saavutukset, joista ei pidetä kiinni, eivät ole saavutuksia. Jos prosessia tai tuotetta ei vielä ole olemassa, sen tilalle tulee Design For Six Sigma.
Asiantuntijoiden pätevyyttä kuvaillaan Belt-tasoilla, mikä on taistelulajeista lainattu käytäntö. Yellow Belt osallistuu projekteihin ja käsittelee yksinkertaisia ongelmia paikallisesti; Green Belt johtaa projekteja omalla alueellaan; Black Belt johtaa monimutkaista, poikkitoiminnallista työtä ja valmentaa muita; Master Black Belt vastaa ohjelmasta ennemmin kuin yksittäisistä projekteista. Tasot kuvaavat osoitettua kyvykkyyttä, eivät läsnäoloa.
Menetelmä ei rajoitu valmistavaan teollisuuteen, josta se alkoi. Pankkitoiminta, terveydenhuolto, logistiikka ja julkishallinto pyörittävät kaikki prosesseja, joissa on jonoja, luovutuksia, uusintatyötä ja vaihtelua, ja samat työkalut pätevät — Lean office on nimi, joka kyseiselle sovellukselle yleensä annetaan. Mikä muuttuu, on käytettävissä oleva data ja työn tahti, ei taustalla oleva logiikka.
Sitä Lean Six Sigma ei ole, että se olisi erillään sovellettava työkalupakki. Kestävät tulokset riippuvat siitä, että lähellä työtä olevilla ihmisillä on valtuudet muuttaa sitä, johto kysyy prosessista eikä vain tuloksista ja mittaus on rehellistä nykytilasta. Organisaatiot, jotka ottavat työkalut käyttöön ilman näitä edellytyksiä, näkevät tyypillisesti alkuun hyötyjä, jotka hiipuvat — kaava, joka on riittävän yleinen muodostaakseen oman kirjallisuutensa.
