Lean Six Sigma je metoda za izboljšanje opravljanja dela, oblikovana iz dveh starejših pristopov, ki odgovarjata na različna vprašanja. Lean, razvit pri Toyoti, se sprašuje, kam gresta čas in trud, ne da bi ustvarila karkoli, kar stranka vrednoti. Six Sigma, razvita pri Motoroli, se sprašuje, zakaj se rezultati razlikujejo in kako to variacijo spraviti pod nadzor. Če se uporabljata skupaj, obravnavata tako hitrost procesa kot njegovo zanesljivost.
Ta razlika je v praksi pomembna. Proces je lahko hiter in nepredvidljiv ali pa dosleden in počasen; vsak odpove pri stranki na drugačen način. Lean orodja, kot sta Value Stream Mapping in odpravljanje potrate, skrajšajo pot od zahteve do dostave. Orodja Six Sigma, kot so kontrolne karte in študije zmogljivosti, ugotavljajo, ali proces sploh lahko izpolni svoje zahteve, in ga tam ohranjajo, ko mu to uspe.
Projekti izboljšav sledijo določenemu zaporedju, namesto da bi potekali po intuiciji. DMAIC — definraj, izmeri, analiziraj, izboljšaj, nadzoruj — strukturira delo na obstoječem procesu: vsaka faza ima izstopni pogoj, faza nadzora pa obstaja, ker pridobitve, ki niso ohranjene, niso pridobitve. Kjer proces ali izdelek še ne obstaja, ga nadomesti Design For Six Sigma.
Usposobljenost izvajalcev je opisana s stopnjami pasov, kar je konvencija, izposojena iz borilnih veščin. Yellow Belt prispeva k projektom in lokalno rešuje enostavne težave; Green Belt vodi projekte na svojem področju; Black Belt vodi kompleksno, medfunkcijsko delo in usmerja druge; Master Black Belt je odgovoren za program in ne za posamezne projekte. Stopnje opisujejo dokazano zmožnost in ne prisotnosti.
Metoda ni omejena na proizvodnjo, kjer se je začela. Bančništvo, zdravstvo, logistika in javna uprava izvajajo procese s čakalnimi vrstami, predajami, ponovnim delom in variabilnostjo, pri čemer veljajo enaka orodja — Lean pisarna je ime, ki se običajno daje tej uporabi. Spremenijo se razpoložljivi podatki in tempo dela, ne pa tudi osnovna logika.
Lean Six Sigma ni nabor orodij, uporabljen izolirano. Trajni rezultati so odvisni od tega, da imajo ljudje blizu dela pooblastila za njegove spremembe, da sprašuje vodstvo o procesu in ne le o rezultatih, ter od merjenja, ki je iskreno glede trenutnega stanja. Organizacije, ki sprejmejo orodja brez teh pogojev, običajno opazijo začetne pridobiteve, ki izvenijo — vzorec, ki je dovolj pogost, da ima svojo literaturo.
