Lean Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung der Arbeitsabläufe, die aus zwei älteren Ansätzen entstanden ist, welche unterschiedliche Fragen beantworten. Lean, entwickelt bei Toyota, fragt danach, wo Zeit und Aufwand verloren gehen, ohne dass etwas entsteht, das der Kunde schätzt. Six SigmaSix Sigma, entwickelt bei Motorola, fragt danach, warum Ergebnisse variieren und wie sich diese Variation unter Kontrolle bringen lässt. Zusammen eingesetzt adressieren sie sowohl die Geschwindigkeit eines Prozesses als auch seine Zuverlässigkeit.
Der Unterschied ist in der Praxis von Bedeutung. Ein Prozess kann schnell und unvorhersehbar sein oder konstant und langsam; beides wird den Kundenanforderungen auf unterschiedliche Weise nicht gerecht. Lean-Werkzeuge wie zum Beispiel Value Stream Mapping und Verschwendungseliminierung verkürzen den Weg von der Anfrage bis zur Lieferung. Six Sigma-Werkzeuge wie zum Beispiel Qualitätsregelkarten und Fähigkeitsuntersuchungen stellen fest, ob ein Prozess seine Anforderungen überhaupt erfüllen kann, und sichern diesen Zustand ab, sobald er erreicht ist.
Verbesserungsprojekte folgen einem definierten Ablauf, anstatt nach Gefühl vorzugehen. DMAIC DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control – strukturiert die Arbeit an einem bestehenden Prozess: Jede Phase hat ein Abnahmekriterium, und die Control-Phase existiert, weil Gewinne, die nicht gehalten werden, keine Gewinne sind. Wo ein Prozess oder Produkt noch nicht existiert, Design for Six Sigma tritt DMADV an seine Stelle.
Die Kompetenz der Anwender wird in Belt-Stufen beschrieben, einer aus dem Kampfsport übernommenen Konvention. Ein Yellow Belt Yellow Belt wirkt an Projekten mit und löst einfache Probleme vor Ort; ein Green Belt Green Belt leitet Projekte im eigenen Bereich; ein Black Belt Black Belt leitet komplexe, bereichsübergreifende Aufgaben und coacht andere; ein Master Black Belt Master Black Belt ist für das gesamte Programm statt für einzelne Projekte verantwortlich. Die Stufen beschreiben nachgewiesene Fähigkeiten, nicht die bloße Teilnahme.
Die Methode ist nicht auf die Fertigungsindustrie beschränkt, in der sie ihren Ursprung hat. Banken, das Gesundheitswesen, die Logistik und die öffentliche Verwaltung betreiben allesamt Prozesse mit Warteschlangen, Übergaben, Nacharbeit und Variation. Es kommen dieselben Werkzeuge zum Einsatz – Lean Office ist der Name, der dieser Anwendung gewöhnlich gegeben wird. Was sich ändert, sind die verfügbaren Daten und das Arbeitstempo, nicht die zugrunde liegende Logik.
Was Lean Six Sigma nicht ist: ein Werkzeugkasten, der isoliert angewendet wird. Nachhaltige Ergebnisse hängen davon ab, dass die Menschen nahe an der Arbeit die Befugnis haben, diese zu verändern, dass das Management nach dem Prozess fragt und nicht nur nach den Ergebnissen, und dass Messungen ehrlich gegenüber dem Ist-Zustand sind. Organisationen, die die Werkzeuge ohne diese Voraussetzungen einführen, verzeichnen typischerweise anfängliche Erfolge, die wieder verblassen – ein Muster, das häufig genug vorkommt, um eine eigene Fachliteratur zu füllen.
