O Lean Six Sigma é um método para melhorar a forma como o trabalho é feito, formado por duas abordagens mais antigas que respondem a perguntas diferentes. O Lean, desenvolvido na Toyota, pergunta para onde vão o tempo e o esforço sem produzir nada que o cliente valorize. O O Six Sigma, desenvolvido na Motorola, pergunta por que os resultados variam e como colocar essa variação sob controle. Usados juntos, eles tratam tanto a velocidade de um processo quanto a sua confiabilidade.
A distinção importa na prática. Um processo pode ser rápido e imprevisível, ou consistente e lento; cada um falha com o cliente de maneira diferente. Ferramentas Lean, como Value Stream Mapping e eliminação de desperdícios, encurtam o caminho desde a solicitação até a entrega. Ferramentas Six Sigma, como gráficos de controle e estudos de capabilidade, estabelecem se um processo pode atender aos seus requisitos e o mantêm estável assim que o faz.
Projetos de melhoria seguem uma sequência definida em vez de avançarem por intuição. O DMAIC — definir, medir, analisar, melhorar, controlar — estrutura o trabalho em um processo existente: cada fase tem uma condição de saída, e a fase de controle existe porque ganhos que não são mantidos não são ganhos. Onde um processo ou produto ainda não existe, o Design for Six Sigma entra em seu lugar.
A competência do especialista é descrita em níveis de Belt, uma convenção emprestada das artes marciais. Um Yellow Belt contribui para projetos e resolve problemas simples localmente; um Green Belt lidera projetos dentro de sua própria área; um Black Belt lidera trabalhos complexos e multifuncionais e orienta outros; um Master Black Belt é responsável pelo programa como um todo, e não por projetos individuais. Os níveis descrevem capacidade demonstrada, não mera presença em aulas.
O método não se limita à manufatura, onde começou. Bancos, saúde, logística e administração pública executam processos com filas, passagens de bastão, retrabalho e variação, e as mesmas ferramentas se aplicam — Lean Office é o nome geralmente dado a essa aplicação. O que muda são os dados disponíveis e o ritmo do trabalho, não a lógica subjacente.
O que o Lean Six Sigma não é: um conjunto de ferramentas aplicado de forma isolada. Resultados sustentáveis dependem de as pessoas próximas ao trabalho terem autoridade para alterá-lo, de a gestão perguntar sobre o processo e não apenas sobre os resultados, e de uma medição honesta sobre o estado atual. Organizações que adotam as ferramentas sem essas condições normalmente veem ganhos iniciais que desaparecem — um padrão comum o suficiente para ter sua própria literatura.
