Lean Six Sigma er en metode til at forbedre, hvordan arbejde udføres, dannet ud fra to ældre tilgange, der besvarer forskellige spørgsmål. Lean, som blev udviklet hos Toyota, spørger, hvor tid og kræfter forsvinder hen uden at skabe noget, kunden værdsætter. Six Sigma, som blev udviklet hos Motorola, spørger, hvorfor resultater varierer, og hvordan man får denne variation under kontrol. Anvendt sammen adresserer de både en proces' hastighed og dens pålidelighed.
Forskellen er vigtig i praksis. En proces kan være hurtig og uforudsigelig eller konsistent og langsom; begge svigter kunden på forskellig vis. Lean-værktøjer som Value Stream Mapping og eliminering af spild forkorter vejen fra anmodning til levering. Six Sigma-værktøjer som styrediagrammer og kapabilitetsstudier fastslår, om en proces overhovedet kan opfylde sine krav, og fastholder den der, når den gør.
Forbedringsprojekter følger en defineret sekvens snarere end at skride frem efter intuition. DMAIC — definer, mål, analyser, forbedr, styr — strukturerer arbejdet på en eksisterende proces: hver fase har et udgangskriterium, og styringsfasen eksisterer, fordi gevinster, der ikke fastholdes, ikke er gevinster. Hvor en proces eller et produkt endnu ikke eksisterer, træder Design for Six Sigma i dets sted.
Udøvernes kompetence beskrives i Belt-niveauer, en konvention lånt fra kampsport. En Yellow Belt bidrager til projekter og håndterer enkle problemer lokalt; en Green Belt leder projekter i sit eget område; en Black Belt leder komplekst, tværfunktionelt arbejde og coacher andre; en Master Black Belt har ansvaret for programmet snarere end enkelte projekter. Niveauerne beskriver demonstreret evne, ikke fremmøde.
Metoden er ikke begrænset til fremstillingsindustrien, hvor den startede. Bankvæsen, sundhedsvæsen, logistik og offentlig forvaltning kører alle processer med køer, overdragelser, omarbejde og variation, og de samme værktøjer finder anvendelse — Lean Office er den betegnelse, der normalt gives til den anvendelse. Det, der ændrer sig, er de tilgængelige data og arbejdstempoet, ikke den underliggende logik.
Hvad Lean Six Sigma ikke er, er en værktøjskasse anvendt i isolation. Bæredygtige resultater afhænger af, at de personer, der arbejder tættest på opgaverne, har beføjelse til at ændre dem, at ledelsen spørger ind til processen snarere end kun resultaterne, og at målingen er ærlig omkring den nuværende tilstand. Organisationer, der tager værktøjerne i brug uden disse forudsætninger, ser typisk indledende gevinster, som svinder ind — et mønster, der er udbredt nok til at have sin egen litteratur.
