Was Lean wirklich bedeutet und warum die meisten Programme das Ziel verfehlen

Fragen Sie zehn Personen in einem Unternehmen, was Lean bedeutet, und Sie erhalten Antworten von „Kosten senken“ über „die 5S Poster im Lager“ bis hin zu „dieser Sache, die uns Berater 2019 verkauft haben“. Keine davon ist wirklich richtig, und genau dieser Unterschied ist der Grund, warum so viele Lean-Programme ins Stocken geraten.

Lean Management ist eine Sichtweise auf Arbeit, die mit einer einzigen Frage beginnt: Wie viel Zeit zwischen der Kundenanfrage und der Lieferung wird tatsächlich damit verbracht, das Gewünschte zu schaffen? Die Antwort ist fast immer unangenehm.

Die Zahl, mit der jedes Lean-Projekt beginnt

Nehmen wir einen Angebotsprozess bei einem mittelständischen Hersteller. Eine Kundenanfrage geht am Montag ein und das Angebot wird am darauffolgenden Dienstag versendet: acht Arbeitstage. Fragen Sie die beteiligten Personen, wie lange die eigentliche Arbeit dauert, und sie werden Ihnen sagen: drei oder vier Stunden. Alles andere ist die Anfrage, die im Posteingang liegt, auf einen Preis aus einer anderen Abteilung wartet, auf eine Unterschrift wartet, darauf wartet, dass jemand aus dem Urlaub zurückkehrt.

Niemand in diesem Prozess ist untätig. Alle sind beschäftigt, die meisten überlastet. Das Warten wird nicht durch faule Mitarbeiter verursacht; es entsteht dadurch, wie die Arbeit organisiert ist. Unterscheidung ist das gesamte Lean Management in einem Satz: Das Problem ist meist der Prozess, nicht die Menschen, die ihn ausführen.

Woher der Begriff stammt

Die Praktiken stammen von Toyota und wurden über Jahrzehnte nach dem Zweiten Weltkrieg unter Rahmenbedingungen entwickelt, die westliche Hersteller nicht hatten: ein kleiner Binnenmarkt, wenig Kapital und keine Möglichkeit, die riesigen Massenfertigungsanlagen zu bauen, die Ford zum standard gemacht hatte. Taiichi Ohno und seine Kollegen entwickelten ein System, das darauf ausgerichtet war, nur das zu produzieren, was benötigt wurde, wenn es benötigt wurde, und die Linie anzuhalten, wann immer etwas schiefging, anstatt Fehler weiter nachgelagert laufen zu lassen.

Das Wort „Lean“ selbst stammt aus dem Westen. Es wurde Ende der 1980er Jahre von Forschern am MIT geprägt, die untersuchten, warum japanische Werke amerikanische und europäische bei Kosten, Qualität und Zeit gleichzeitig übertrafen, obwohl das konventionelle Denken besagte, dass man das eine gegen das andere abwägen müsse.

Dieser Ursprung erklärt ein häufiges Missverständnis. Weil Lean aus einer Autofabrik stammt, nehmen die Leute an, es gehe nur um die Fertigung. Das Toyota-Produktionssystem war eine Reaktion auf bestimmte Rahmenbedingungen. Was sich übertragen lässt, sind nicht die spezifischen Werkzeuge, sondern die Betrachtungsweise: Folgen Sie der Arbeit, finden Sie heraus, wo sie stockt, und fragen Sie nach dem Warum.

Die acht Verschwendungsarten

Lean Management gibt Verschwendung eine präzise Bedeutung: jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, ohne etwas hinzuzufügen, das der Kunde als Wert anerkennen würde. Ohno identifizierte sieben Kategorien; eine achte – ungenutztes menschliches Potenzial – wurde später hinzugefügt und ist im Büro- und Dienstleistungsbereich oft die größte.

Die Liste ist eher als Blickwinkel denn als Checkliste nützlich. Wenn man einen Prozess durchgeht und das Gezeigte mit diesen Begriffen benennt, kommen meist Dinge ans Licht, die eigentlich jeder schon wusste, aber noch niemand gezählt hatte.

Wie die Veränderung eines Prozesses tatsächlich aussieht

Zurück zum Angebotsprozess. Die Lean-Antwort lautet nicht, den Kalkulatoren zu sagen, sie sollen schneller arbeiten. Es geht darum, die Gründe zu beseitigen, warum die Anfrage nicht weiterläuft: Geben Sie dem Kalkulator die Preisdaten direkt, anstatt sie anzufordern, erhöhen Sie die Freigabegrenze, sodass die meisten Angebote gar keine Unterschrift benötigen, und bearbeiten Sie Anfragen in kleinen Stapeln statt einmal pro Woche.

Zwei Tage statt acht, mit denselben Personen, die dieselbe Arbeit erledigen. So sehen die meisten Lean-Ergebnisse aus: Der Gewinn entsteht aus der Anordnung, nicht aus mehr Anstrengung.

Wo Lean aufhört und Six Sigma anfängt

Lean Management ist stark beim Fluss und schwach bei der Streuung. Es sagt Ihnen, dass ein Schritt zu lange dauert und zu oft wartet. Es sagt Ihnen aber von sich aus nicht, warum derselbe Schritt am Dienstag ein gutes Ergebnis liefert und am Donnerstag ein schlechtes.

Das ist das Terrain von Six Sigma: Daten zu nutzen, um die Ursachen von Streuung zu finden und unter Kontrolle zu bringen. Die beiden Ansätze werden kombiniert in Lean Six Sigma , weil die meisten realen Probleme sowohl eine Fluss- als auch eine Streuungskomponente haben. Wenn man nur eines behebt, bleibt der Prozess zwar schnell, aber unzuverlässig, oder zuverlässig, aber langsam.

Was für nachhaltigen Erfolg sorgt

Unternehmen, in denen Lean dauerhaft verankert ist, teilen meist ein paar einfache Gewohnheiten. Führungskräfte verbringen Zeit dort, wo die Arbeit stattfindet, und fragen nach dem Prozess statt nach den Zahlen. Teams können ihre Arbeitsweise anpassen, ohne jedes Mal um Erlaubnis zu fragen. Probleme werden frühzeitig angesprochen, weil es sicher ist, sie zu benennen.

Nichts davon macht sich gut auf Fotos. Es ist aber genau das, was einen Angebotsprozess, der ein Jahr später immer noch zwei Tage dauert, von einem unterscheidet, der sich stillschweigend wieder auf acht Tage eingependelt hat.

Die gute Nachricht ist, dass der erste Schritt klein ist. Wählen Sie einen Prozess aus, verfolgen Sie eine einzelne Anfrage vom Eingang bis zum Ausgang und schreiben Sie auf, wo sie wartet. Die meisten Teams finden an einem einzigen Nachmittag etwas, das sich zu beheben lohnt – und die Lösung kostet selten etwas.

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