Cosa significa davvero Lean e perché la maggior parte dei programmi fallisce

Chiedete a dieci persone in un'azienda cosa significa Lean e otterrete risposte che vanno da "tagliare i costi" ai 5S "manifesti nel magazzino", fino a "quella cosa che ci hanno venduto i consulenti nel 2019". Nessuno di loro ha del tutto ragione, e il divario tra queste opinioni è il motivo per cui così tanti programmi Lean si bloccano.

Il Lean è un modo di osservare il lavoro che parte da una sola domanda: di tutto il tempo che intercorre tra la richiesta di un cliente e la sua ricezione, quanto viene effettivamente speso per creare ciò che è stato chiesto? La risposta è quasi sempre scomoda.

Il numero da cui parte ogni progetto Lean

Prendiamo il processo di preventivazione in un'azienda manifatturiera di medie dimensioni. La richiesta di un cliente arriva il lunedì e il preventivo esce il martedì successivo: otto giorni lavorativi. Chiedete alle persone coinvolte quanto dura il lavoro vero e proprio, e vi diranno tre o quattro ore. Tutto il resto del tempo è la richiesta ferma in una casella di posta, in attesa del prezzo da un altro reparto, in attesa di una firma, in attesa che qualcuno rientri dalle ferie.

Nessuno in quel processo è inattivo. Tutti sono occupati, la maggior parte è sovraccarica di lavoro. L'attesa non è causata da persone pigre, ma da come è organizzato il lavoro. Questa distinzione racchiude l'intero concetto di Lean in una sola frase: il problema è solitamente il processo, non le persone che lo eseguono.

Da dove nasce il termine

Le pratiche sono nate in Toyota, sviluppate per decenni dopo la Seconda Guerra Mondiale affrontando vincoli che i produttori occidentali non avevano: un piccolo mercato interno, scarso capitale e nessuna possibilità di costruire i giganteschi stabilimenti di produzione in serie che Ford aveva reso uno standard. Taiichi Ohno e i suoi collaboratori svilupparono un sistema basato sulla produzione esclusiva di ciò che era necessario, quando era necessario, interrompendo la linea ogni volta che si verificava un problema invece di lasciare che i difetti scorressero a valle.

Il termine "Lean" in sé è occidentale. È stato coniato dai ricercatori del MIT alla fine degli anni '80 studiando il motivo per cui gli stabilimenti giapponesi superavano quelli americani ed europei contemporaneamente in termini di costi, qualità e tempi, quando il pensiero convenzionale riteneva che occorresse sacrificare uno di questi aspetti a favore degli altri.

Questa origine spiega un errore di interpretazione molto comune. Poiché il Lean è nato in una fabbrica automobilistica, le persone presumono che riguardi solo il settore manifatturiero. Il Toyota Production System è stato una risposta a una serie specifica di vincoli, e ciò che si trasmette non sono gli strumenti specifici, ma il modo di vedere le cose: seguire il lavoro, individuare dove si ferma, chiederne il perché.

I nove sprechi (Muda)

Il Lean attribuisce allo spreco un significato preciso: qualsiasi attività che consuma risorse senza aggiungere qualcosa che il cliente riconoscerebbe come valore. Ohno ha individuato sette categorie; l'ottava, il potenziale umano inespresso, è stata aggiunta in seguito ed è spesso la più consistente nelle attività d'ufficio e nei servizi.

Questo elenco è utile come chiave di lettura piuttosto che come semplice lista di controllo. Analizzare un processo e definire ciò che si vede in questi termini tende a far emergere aspetti che tutti già conoscevano, ma che nessuno aveva mai misurato.

Come si presenta concretamente la modifica di un processo

Torniamo al processo di preventivazione. La risposta Lean non consiste nel dire ai preventivisti di lavorare più velocemente. Consiste nel rimuovere i motivi per cui la richiesta smette di avanzare: fornire al preventivista i dati sui prezzi direttamente anziché doverli richiedere, alzare la soglia di approvazione in modo che la maggior parte dei preventivi non richieda alcuna firma e gestire le richieste in piccoli lotti anziché una volta alla settimana.

Due giorni al posto di otto, con le stesse persone che svolgono lo stesso lavoro. Questo è il risultato tipico del Lean: il guadagno deriva dall'organizzazione, non dallo sforzo individuale.

Dove finisce il Lean e dove inizia il Six Sigma

Il Lean è forte sul flusso e debole sulla variabilità. Vi dirà che una fase richiede troppo tempo e comporta troppe attese. Non vi dirà, da solo, perché la stessa fase produce un buon risultato il martedì e uno scarso il giovedì.

Quello è il campo del Six Sigma: utilizzare i dati per trovare le cause della variabilità e tenerle sotto controllo. I due approcci vengono combinati nel Lean Six Sigma perché la maggior parte dei problemi reali presenta sia una componente di flusso che una di variabilità, e risolverne solo una rende il processo veloce ma inaffidabile, oppure affidabile ma lento.

Cosa ne garantisce la durata nel tempo

Le organizzazioni in cui il Lean si consolida tendono a condividere alcune abitudini quotidiane. I manager trascorrono del tempo dove si svolge il lavoro e chiedono informazioni sul processo anziché sui numeri. I team possono cambiare il loro modo di lavorare senza chiedere l'autorizzazione ogni volta. I problemi vengono sollevati tempestivamente, perché farlo è sicuro.

Niente di tutto questo fa notizia. Ma è anche ciò che distingue un processo di preventivazione che richiede ancora due giorni a un anno di distanza da uno che è silenziosamente tornato a richiederne otto.

La buona notizia è che il primo passo è piccolo. Scegliete un processo, seguite una singola richiesta dal momento in cui arriva a quello in cui esce e annotate dove si ferma. La maggior parte dei team individua qualcosa da correggere in un solo pomeriggio, e la soluzione raramente comporta dei costi.

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