Qué significa realmente el Lean Management y por qué la mayoría de los programas no lo consiguen

Pregunte a diez personas de una organización qué significa Lean y obtendrá respuestas que van desde "reducir costes" hasta "los 5S carteles del almacén" o "eso que nos vendieron los consultores en 2019". Ninguna es del todo correcta, y la brecha entre ellas es la razón por la que se estancan tantos programas Lean.

Lean es una forma de enfocar el trabajo que parte de una pregunta: de todo el tiempo transcurrido desde que un cliente solicita algo hasta que lo recibe, ¿cuánto se dedica realmente a crear lo que pidió? La respuesta casi siempre resulta incómoda.

La cifra con la que arranca todo proyecto Lean

Tomemos como ejemplo el proceso de cotización en un fabricante mediano. Una solicitud de cliente llega el lunes y la oferta sale el martes siguiente: ocho días laborables. Pregunte a las personas implicadas cuánto tiempo lleva el trabajo en sí y le dirán que tres o cuatro horas. Todo lo demás es la solicitud guardada en una bandeja de entrada, esperando un precio de otro departamento, esperando una firma, esperando a que alguien vuelva de sus vacaciones.

Nadie en ese proceso está ocioso. Todo el mundo está ocupado, la mayoría sobrecargados. Las esperas no se deben a personas perezosas, sino a la forma en que está organizado el trabajo. Esa distinción resume todo Lean en una frase: el problema suele ser el proceso, no las personas que lo ejecutan.

De dónde procede el término

Las prácticas surgieron en Toyota, desarrolladas a lo largo de décadas tras la Segunda Guerra Mundial bajo restricciones que los fabricantes occidentales no tenían: un mercado interior pequeño, poco capital y ninguna posibilidad de construir las enormes plantas de producción en masa que Ford había estandarizado. Taiichi Ohno y sus colaboradores crearon un sistema centrado en producir únicamente lo necesario, cuando fuera necesario, y en detener la línea cada vez que surgía un problema en lugar de dejar que los defectos avanzaran aguas abajo.

El término "Lean" es de origen occidental. Fue acuñado por investigadores del MIT a finales de la década de 1980 mientras estudiaban por qué las plantas japonesas superaban a las americanas y europeas en coste, calidad y plazo simultáneamente, cuando el pensamiento convencional sostenía que había que sacrificar un aspecto en favor de los otros.

Ese origen explica un error de interpretación habitual. Dado que Lean nació en una fábrica de coches, la gente asume que se refiere solo a la fabricación. El sistema de producción de Toyota fue una respuesta a un conjunto concreto de restricciones, y lo que se extrapola no son las herramientas específicas, sino la forma de ver las cosas: seguir el trabajo, encontrar dónde se detiene y preguntar por qué.

Los ocho desperdicios

Lean otorga al desperdicio un significado preciso: cualquier actividad que consume recursos sin aportar algo que el cliente reconozca como valor. Ohno identificó siete categorías; la octava, el talento humano no aprovechado, se añadió más tarde y suele ser la mayor en el trabajo de oficina y de servicios.

Esta lista resulta más útil como enfoque que como lista de comprobación. Analizar un proceso y nombrar lo que se observa en estos términos tiende a sacar a la luz aspectos que todo el mundo conocía pero que nadie había contabilizado.

Cómo es en realidad la transformación de un proceso

Volvamos al proceso de cotización. La respuesta de Lean no es pedir a los técnicos de estudios que trabajen más rápido. Consiste en eliminar los motivos por los que la solicitud se detiene: facilitar directamente al técnico los datos de precios en lugar de tener que pedirlos, elevar el umbral de aprobación para que la mayoría de ofertas no requieran firma alguna y gestionar las solicitudes en lotes pequeños en vez de una vez a la semana.

Dos días en lugar de ocho, con el mismo personal haciendo el mismo trabajo. Esa es la pauta de la mayoría de los resultados Lean: la ganancia procede de la organización, no del esfuerzo.

Dónde termina Lean y dónde empieza Six Sigma

Lean destaca en el flujo y flojea en la variación. Le indicará que un paso lleva demasiado tiempo y se detiene muy a menudo. No le dirá, por sí solo, por qué ese mismo paso ofrece un buen resultado el martes y uno deficiente el jueves.

Ese es el terreno de Six Sigma: utilizar datos para identificar las causas de la variación y mantenerlas bajo control. Ambos se combinan en Lean Six Sigma porque la mayoría de los problemas reales tienen un componente de flujo y otro de variación; corregir solo uno deja el proceso rápido pero inestable, o bien estable pero lento.

Qué hace que perdure

Las organizaciones donde Lean se afianza suelen compartir algunos hábitos sencillos. Los directivos pasan tiempo donde se realiza el trabajo y preguntan por el proceso en lugar de por las cifras. Los equipos pueden modificar su forma de trabajar sin pedir permiso cada vez. Los problemas se exponen pronto, porque sacarlos a la luz es seguro.

Nada de esto resulta muy vistoso para una foto. Es también lo que diferencia un proceso de cotización que sigue tardando dos días un año después de otro que ha vuelto sin ruidosos cambios a tardar ocho.

La buena noticia es que el primer paso es pequeño. Elija un proceso, siga una única solicitud desde el momento en que llega hasta que sale y anote en qué puntos se frena. La mayoría de los equipos encuentran algo que vale la pena corregir en una sola tarde, y la solución raras veces cuesta dinero.

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