Ce que signifie réellement le Lean, et pourquoi la plupart des programmes passent à côté

Demandez à dix personnes dans une organisation ce que signifie le Lean, et vous obtiendrez des réponses allant de « réduire les coûts » à « les 5S affiches dans l'entrepôt » en passant par « ce truc que les consultants nous ont vendu en 2019 ». Aucune d'entre elles n'est tout à fait exacte, et le fossé qui les sépare explique pourquoi tant de programmes Lean s'essoufflent.

Le Lean Management est une façon d'envisager le travail qui part d'une seule question : sur tout le temps qui s'écoule entre le moment où un client demande quelque chose et celui où il le reçoit, combien de temps est réellement consacré à créer ce qu'il a demandé ? La réponse est presque toujours inconfortable.

Le chiffre qui lance tout projet Lean

Prenons le processus de devis chez un fabricant de taille moyenne. Une demande client arrive le lundi et le devis part le mardi suivant : huit jours ouvrés. Demandez aux personnes impliquées combien de temps prend le travail lui-même, et elles vous diront trois ou quatre heures. Tout le reste n'est que la demande qui stagne dans une boîte de réception, en attente d'un prix de la part d'un autre service, en attente d'une signature, ou en attente du retour de congé de quelqu'un.

Personne n'est inactif dans ce processus. Tout le monde est occupé, la plupart en surcharge. L'attente n'est pas causée par des personnes paresseuses ; elle est causée par la façon dont le travail est organisé. Cette distinction résume tout le Lean en une phrase : le problème réside généralement dans le processus, pas dans les personnes qui l'exécutent.

D'où vient le terme

Ces pratiques sont nées chez Toyota, développées au fil des décennies après la Seconde Guerre mondiale sous des contraintes que les fabricants occidentaux ne partageaient pas : un marché intérieur restreint, peu de capitaux et l'impossibilité de construire les énormes usines de production en série que Ford avait popularisées. Taiichi Ohno et ses collègues ont conçu un système articulé autour de la production stricte de ce qui était nécessaire, quand cela était nécessaire, et de l'arrêt de la ligne dès qu'un problème survenait plutôt que de laisser les défauts se propager en aval.

Le terme « Lean » lui-même est occidental. Il a été forgé par des chercheurs du MIT à la fin des années 1980, qui étudiaient pourquoi les usines japonaises surpassaient les usines américaines et européennes simultanément sur les coûts, la qualité et les délais, alors que la pensée conventionnelle soutenait qu'il fallait sacrifier l'un au profit des autres.

Cette origine explique une erreur d'interprétation fréquente. Parce que le Lean est né dans une usine automobile, on suppose souvent qu'il ne concerne que le secteur manufacturier. Le Toyota Production System était une réponse à un ensemble particulier de contraintes, et ce qui s'en transpose, ce ne me sont pas les outils spécifiques, mais la posture d'observation : suivre le travail, identifier là où il attend, demander pourquoi.

Les huit gisements de gaspillage

Le Lean donne au gaspillage (Muda) un sens précis : toute activité qui consomme des ressources sans apporter quelque chose que le client reconnaîtrait comme de la valeur. Ohno a identifié sept catégories ; une huitième, le potentiel humain non exploité, a été ajoutée plus tard et constitue souvent la plus importante dans le travail de bureau et de services.

Cette liste sert davantage de grille de lecture que de simple liste de contrôle. Observer un processus et nommer ce que vous voyez selon ces termes permet souvent de faire émerger des choses que tout le monde savait déjà, mais que personne n'avait mesurées.

À quoi ressemble concrètement la modification d'un processus

Revenons au processus de devis. La réponse Lean n'est pas de dire aux chiffreurs de travailler plus vite. Elle consiste à éliminer les raisons pour lesquelles la demande s'arrête : fournir directement au chiffreur les données de prix au lieu de les demander, relever le seuil de validation pour que la plupart des devis n'exigent aucune signature, et traiter les demandes par petits lots plutôt qu'une fois par semaine.

Deux jours au lieu de huit, avec les mêmes personnes exécutant le même travail. C'est la forme que prennent la plupart des résultats Lean : le gain provient de l'organisation, pas de l'effort.

Où s'arrête le Lean et où commence le Six Sigma

Le Lean est très performant sur le flux et plus limité sur la variation. Il vous dira qu'une étape prend trop de temps et attend trop souvent. Il ne vous dira pas, à lui seul, pourquoi cette même étape donne un bon résultat le mardi et un mauvais le jeudi.

C'est le domaine du Six Sigma: utiliser les données pour trouver les causes de la variation et les maîtriser. Les deux sont combinés dans le Lean Six Sigma parce que la plupart des problèmes réels comportent à la fois une composante de flux et une composante de variation ; en résoudre une seule laisse le processus rapide mais non fiable, ou fiable mais lent.

Ce qui garantit la pérennité

Les organisations où le Lean s'impose durablement ont en commun quelques habitudes simples. Les managers passent du temps là où le travail s'effectue (le Gemba) et posent des questions sur le processus plutôt que sur les chiffres. Les équipes peuvent modifier leur façon de travailler sans demander l'autorisation à chaque fois. Les problèmes sont signalés tôt, car les exprimer se fait en toute sécurité.

Rien de tout cela n'est spectaculaire. C'est pourtant ce qui sépare un processus de devis qui prend toujours deux jours un an plus tard d'un autre qui est discrètement redevenu de huit jours.

La bonne nouvelle est que la première étape est très simple. Choisissez un processus, suivez une seule demande depuis l'instant où elle arrive jusqu'à celui où elle repart, et notez là où elle attend. La plupart des équipes trouvent matière à amélioration en une après-midi, et le correctif ne coûte presque jamais rien.

Lean Six Sigma International enseigne le Lean dans le cadre de ses programmes de certification, en commençant par des outils pratiques au niveau Lean Practitioner . Le programme Lean Manager couvre la dimension managériale : comment instaurer les routines qui maintiennent les améliorations en place une fois le projet terminé.