W wielu organizacjach pojęcia skuteczności i wydajności biznesowej używane są zamiennie. Miałyby przekazywać tę samą myśl: osiąganie dobrych wyników. Jednak te dwa terminy obejmują odmienne realia — realia, których nie mierzy się w ten sam sposób i którymi nie steruje się za pomocą tych samych dźwigni.
Mylenie ich prowadzi do niezrównoważonych decyzji. Organizacja może sobie dobrze radzić na jednym froncie, a kuleć na drugim. Może osiągać swoje cele, zużywając nadmierne zasoby. Może również zoptymalizować swoje operacje, tracąc z oczu swój sens działania.
Doprecyzowanie różnicy między skutecznością a wydajnością biznesową pomaga pojąć wydajność w całej jej głębi. Jest to również warunek zbudowania spójnej ścieżki ciągłego doskonalenia.
Dwa często mylone pojęcia
Zamieszanie wynika częściowo z języka potocznego. W rozmowie projekt opisany jako „skuteczny” często odnosi się do ogólnej koncepcji sukcesu, bez określania, czy sukces ten dotyczy osiągnięcia celu, czy sposobu, w jaki został osiągnięty.
W środowisku zawodowym ta niedokładność staje się problematyczna. Cele, zasoby, czasy realizacji i koszty nie są wymiarami zamiennymi. Aby kierować wydajnością, trzeba odróżnić to, co jest produkowane, od sposobu, w jaki jest to produkowane.
Różnica między skutecznością a efektywnością nie jest zatem jedynie semantyczna. Odpowiada ona za to, jak można odczytywać funkcjonowanie organizacji.
Skuteczność: realizacja wyznaczonych celów
Skuteczność mierzy zdolność działania lub organizacji do realizacji przypisanego jej celu. Skupia się na uzyskanym rezultacie, niezależnie od zaangażowanych środków.
Projekt jest skuteczny, gdy dostarcza to, co miał dostarczyć: zgodny wynik, oczekiwaną poprawę, osiągnięty cel. Skuteczność odpowiada na proste pytanie: czy cel został osiągnięty?
Ten wymiar jest kluczowy. Organizacja, która nie jest skuteczna, nie spełnia swojego sensu istnienia, niezależnie od podjętych starań. Ale sama skuteczność nic nie mówi o koszcie, przy jakim rezultat został osiągnięty.
Wydajność biznesowa: optymalizacja zasobów
Wydajność biznesowa bada relację między uzyskanymi wynikami a zużytymi zasobami. Stawia inne pytanie: za pomocą czego i za jaką cenę?
Operacja jest efektywna, gdy daje satysfakcjonujący wynik, angażując przy tym jak najmniej czasu, energii, materiałów czy kosztów. Dąży do najlepszego połączenia tego, co jest produkowane, z tym, co jest zużywane.
Koncepcja ta leży w samym sercu Lean Six Sigma. Cały zestaw narzędzi ciągłego doskonalenia — mapowanie przepływów, redukcja marnotrawstwa, standaryzacja, stabilizacja procesów — ma na celu wzmocnienie wydajności bez obniżania skuteczności.
Produkowanie więcej z tego samego lub tego samego z mniejszej ilości: to jest właściwy teren wydajności biznesowej.
Gdy skuteczność nie idzie w parze z wydajnością
Można być w pełni skutecznym, nie będąc wydajnym. Projekt może osiągnąć swoje cele kosztem nadmiernej mobilizacji zasobów, wydłużonych czasów realizacji lub nieprzewidzianych przekroczeń budżetu.
Ta sytuacja występuje często. Cele są osiągane, rezultaty są dostarczane, klienci otrzymują to, co obiecano. Ale marże spadają, zespoły się wypalają, a system traci zdolność absorbowania nowych żądań.
Ten sposób pracy maskuje kruchość. Stwarza krótkoterminowe wrażenie wydajności, utrzymując jednocześnie niewidoczne marnotrawstwo.
Skuteczność bez wydajności to niestabilny sukces.
Gdy efektywność nie służy skuteczności
Istnieje również przypadek odwrotny. Organizacja może metodycznie optymalizować wykorzystanie zasobów, jednocześnie nie osiągając swoich rzeczywistych celów.
Dzieje się tak, gdy uwaga przesuwa się na procesy bez poddawania w wątpliwość ich celu. Wskaźniki się poprawiają, cykle się skracają, koszty spadają. Ale rezultat oczekiwany przez klienta, rynek lub strategię nie zostaje dostarczony.
Wydajność nabiera wówczas mylącej wartości. Optymalizuje funkcjonowanie systemu, który nie dostarcza już wartości, jakiej od niego oczekiwano.
Wydajność bez skuteczności to błędnie skierowana wydajność.
Mierzenie skuteczności i wydajności bez ich mylenia
Rozróżnienie to ma bezpośredni wpływ na wybór wskaźników.
Wskaźniki skuteczności skupiają się na uzyskanych wynikach:
- stopień realizacji celów
- poziom zgodności
- satysfakcja klienta
- jakość dostarczona klientowi
Wskaźniki wydajności biznesowej mierzą stosunek wyników do zaangażowanych zasobów:
- wydajność
- koszt jednostkowy
- współczynnik marnotrawstwa
- czas cyklu
- zużycie na jednostkę wyprodukowaną
Mylenie tych dwóch rodzin wskaźników zaciera zarządzanie. Poprawa wskaźnika wydajności może maskować spadek skuteczności i na odwrót.
Zrównoważone odczytanie wymaga równoległego śledzenia obu wymiarów.
Rola kadry zarządzającej w utrzymaniu równowagi
Sposób, w jaki organizacja łączy skuteczność i wydajność biznesową, zależy w dużej mierze od kadry zarządzającej.
Gdy kierownictwo skupia się wyłącznie na osiąganiu celów, zespoły mogą zostać zmuszone do mobilizowania zasobów ponad rozsądny poziom, aby dostarczyć wyniki za wszelką cenę. Wydajność zostaje wówczas poświęcona na rzecz krótkoterminowej formy skuteczności.
I odwrotnie, nadmierna uwaga przywiązywana do kosztów lub produktywności może obniżyć to, co nadaje produktowi lub usłudze rzeczywistą wartość. Wydajność bierze górę nad skutecznością, ze szkodą dla satysfakcji klienta.
Rola kadry zarządzającej polega właśnie na utrzymaniu tej równowagi. Chodzi o zachęcanie do optymalizacji środków bez utraty z oczu celu i na odwrót.
Postawa menedżerska warunkuje spójność wydajności.
Od rozróżnienia do trwałej wydajności
Zrozumienie różnicy między skutecznością a wydajnością biznesową nie jest ćwiczeniem teoretycznym. Jest to warunek zbudowania wydajności, która utrzyma się w długim okresie.
Najbardziej odporne organizacje to te, które potrafią osiągać swoje cele, oszczędzając swoje zasoby. Dostarczają oczekiwane rezultaty bez wyczerpywania swojego systemu, swoich zespołów czy swoich możliwości rozwoju.
Ta równowaga leży u podstaw ciągłego doskonalenia. Podejścia Lean Six Sigma nie mają na celu wyłącznie redukcji marnotrawstwa: budują procesy, które są zarówno skuteczne, jak i wydajne, zakorzenione w normalnym funkcjonowaniu organizacji.
Zrównoważona wydajność nie opiera się ani na samej skuteczności, ani na samej wydajności. Wynika z ich wzajemnego powiązania.
Główne wnioski
- Skuteczność mierzy realizację celów
- Wydajność biznesowa mierzy wykorzystanie zasobów do ich osiągnięcia
- Oba pojęcia są komplementarne, ale odrębne
- Wydajność biznesowa nie gwarantuje skuteczności
- Organizacja może być skuteczna, nie będąc efektywną
- Wskaźniki muszą rozróżniać te dwa wymiary
- Kierownictwo dba o równowagę między celami a zasobami
- Zrównoważona wydajność łączy skuteczność i wydajność biznesową
