Tausta
Ferreiran, Silvan ja Mesquitan julkaisema tapaustutkimus tarkastelee vedenlämmittimiä valmistavaa yritystä, joka toteutti DMAIC-projektin yhdessä sisäisessä logistiikkaprosessissaan. Artikkeli esittelee tapaustutkimuksen, joka korostaa, miten vedenlämmittimien valmistaja on käyttänyt Six Sigma Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) -menetelmää parantaakseen yhtä sisäistä logistiikkaprosessiaan, tuotantolinjojen supermarkettien täyttöä. Tämä on juuri sellainen sisäinen, arkinen prosessi, joka logistiikan Green Belteille usein annetaan: ei asiakkaalle näkyvä toimitusreitti, vaan milk-run, joka pitää osat liikkumisessa varastosta tuotantolinjalle tehtaan sisällä.
Milk-run on vakioreittinen sisäinen toimitusjärjestelmä: vetoajoneuvo tai pieni ajoneuvo seuraa määritettyä reittiä määritetyin väliajoin ja jättää komponentteja linjan varren "supermarketteihin", jotta operaattoreilta eivät koskaan lopu osat. Kun milk-run-reitti kestää suunniteltua kauemmin, joko linja on vaarassa jäädä ilman osia tai yrityksen on lisättävä henkilöstöä ja ajoneuvoja kompensoidakseen tilannetta. Tämä suunnitellun ja toteutuneen reittiajan välinen ero käynnisti tämän projektin.
Ongelma
Ongelma keskittyi näiden reittien toimitusajan epävarmuuteen. Epävarmuus loi puskurivarastoja ja aiheutti suunnitteluvaikeuksia sen palvelemille linjoille. Artikkeli kuvaa, kuinka vedenlämmittimien valmistaja käytti Six Sigma DMAIC -menetelmää parantaakseen yhtä sisäistä logistiikkaprosessiaan, tuotantolinjojen supermarkettien täyttöä, vieden sen kohti huippuluokan laatutasoa. Yksinkertaisesti sanottuna: olemassa oli kolme milk-run-reittiä, eikä kukaan pystynyt varmuudella sanomaan, kuinka kauan mikäkin niistä kestäisi tietyllä kierroksella. Jotkin ajot valmistuivat ajallaan. Toiset kestivät niin kauan, että ne vaaransivat linjan syötön, eikä yrityksellä ollut keinoa ennakoida, mitkä päivistä olisivat ongelmapäiviä.
Miten Belt rajasi sen
Green Belt -projektin on oltava riittävän pieni suoritettavaksi osa-aikaisesti muutaman kuukauden aikana, mikä tarkoittaa, että laajuus on rajattava ennen datan keräämisen aloittamista. Tässä tapauksessa laajuutena oli yksi selkeästi määritelty prosessi: tuotantolinjoja palveleva milk-run-täydennyssykli reitin suoritusajalla mitattuna. Projekti ei yrittänyt suunnitella uudelleen koko sisäistä toimitusketjua, neuvotella uudelleen toimittajasopimuksia tai koskea ulkoiseen rahtiin. Se valitsi yhden mitattavan tuotoksen, reittiajan, jolla oli tietty ja tuskallinen oire: merkittävä osa ajoista ylitti 30 minuutin tavoitteen.
Tämä rajauksen valinta on tärkeä jokaiselle, joka opiskelee tätä mallina. Green Belt -projektisopimuksen tulee nimeltä mainita prosessi, rajaus (reitin alku- ja päätepiste tässä tapauksessa), ensisijainen mittari ja kipupiste numeroina aina kun mahdollista, epämääräisen "hitaasta logistiikasta" valittamisen sijaan.
Sovelletut työkalut vaiheittain
Define (Määritä)
Tiimi määritteli prosessiksi vakioreittisen milk-run-syklin varastoilta linjan varren supermarketteihin, ja reitin suoritusaika oli Y. SIPOC-tyyppinen kuvaus sopisi tyypillisesti tähän: kuljettaja, ajoneuvo, reitti, pysähdykset ja tuotantolinjat prosessin asiakkaina.
Measure (Mittaa)
Tiimi keräsi reittiaikadataa sykleistä ja reiteistä lähtötason määrittämiseksi. Lähtötasojakauman määrittäminen on täsmälleen se vaihe, jossa Green Belt suorittaisi prosessin suorituskykyanalyysin (process capability study) 30 minuutin tavoitetta vasten ja tarkistaisi mittausjärjestelmän luotettavuuden ennen numeroihin luottamista.
Analyze (Analysoi)
Kun lähtötasodata on hallussa, analysointivaihe on se, jossa Green Belt -koulutettava soveltaisi tällä tasolla opetettavaa tilastollista työkalupakkia: reittiaikojen vertailu kuljettajien, vuorojen tai reittien kesken t-testeillä tai ANOVA-analyysillä sen näkemiseksi, johtuivatko erot määritettävissä olevista syistä vai satunnaisvaihtelusta (common variation), sekä juurisyytyökalujen, kuten kalanruotokaavioiden ja osituksen, käyttö reitin suunnitteluongelmien erottamiseksi kuljettajan käyttäytymisestä tai pysähdysjärjestyksestä. Julkaistu selostus keskittyy tulokseen mieluummin kuin jokaiseen välivaiheen tilastolliseen testiin, mutta projektin rakenne siirryttäessä vaihtelevasta lähtötasosta selkeästi diagnosoituun syiden joukkoon noudattaa tätä samaa logiikkaa.
Improve (Paranna)
Parannukset kohdistuivat Analysoi-vaiheessa tunnistettuihin vaihtelun ja ylimääräisen ajan lähteisiin, joita olivat todennäköisimmin reittijärjestys, pysähdisten yhdistäminen ja kuormien valmistelemisen standardointi. Tulos oli muutos ei vain keskimääräisessä ajassa vaan aikojen hajonnassa, mikä on tunnusmerkki todellisesta vaihtelua vähentävästä korjauksesta eikä vain kertaluonteisesta onnekkaasta päivästä.
Control
Säilyttääkseen saavutetun hyödyn Green Belt asettaisi uuden reittistandardin ohjauskortille, joka seuraa reittiaikaa sykleittäin. Kortissa käytettäisiin 30 minuutin tavoitteeseen sidottuja rajoja sekä toimintasuunnitelmaa ohjausrajojen ulkopuolelle meneville pisteille. Tämä mekanismi estää projektia liukumasta takaisin lähtötasolle kuusi kuukautta sen jälkeen, kun Belt on siirtynyt seuraavaan aiheeseen.
Mikä tulos oli
Dokumentoitu tulos on konkreettinen. Six Sigma -menetelmän soveltaminen johti yli 30 minuuttia kestävien reittien osuuden pienenemiseen 25 prosentista 3 prosenttiin, reittiajan vaihtelukertoimen pienentymiseen 40 prosentista 14 prosenttiin ja keskimääräisen reittiajan lyhenemiseen 31 minutista 24 minuuttiin. Näillä tuloksilla oli merkittävä taloudellinen vaikutus, sillä ne mahdollistivat yhden kolmesta nykyisestä reitistä poistamisen ilman mitään kielteisiä vaikutuksia supermarkettien täyttöprosessiin. Tämä johti työtuntien ja kustannusten pienenemiseen kahden milk-run-reitin poistamisen ansiosta.
Tämän viimeisen kohdan äärelle kannattaa pysähtyä. Taloudellinen hyöty ei syntynyt yhdestä dramaattisesta korjauksesta. Se syntyi puristamalla vaihtelua riittävästi kasaan, jotta yritys saattoi turvallisesti yhdistää kolme reittiä harvemmiksi. Tämä vähensi ajoneuvoja ja työtunteja koskematta lainkaan liiketoiminnan asiakasrajapintaan. Tämä on sisäisen logistiikan Green Belt -projekteille tyypillinen muoto: voittona on vapautunut kapasiteetti, ei virhemäärän pienentyminen.
Mitä koulutettavan tulisi ottaa tästä opikseen
| Oppi | Miksi sillä on väliä Green Belt -tasolla |
|---|---|
| Rajaaminen yhteen mitattavaan prosessiin | Projekti pysyi yhden sisäisen reittijärjestelmän sisällä koko toimitusketjun sijaan, mikä piti sen toteutettavana osa-aikaisesti. |
| Seuraa vaihtelua, älä pelkkää keskiarvoa | Vaihtelun pienentyminen, ei pelkkä keskiarvoaika, mahdollisti sen, että yritys saattoi turvallisesti karsia yhden reitin. |
| Anna datan perustella rakenteellinen muutos | Reittien yhdistäminen oli perusteltavissa vasta, kun data osoitti, että jäljelle jäävät reitit pystyivät ottamaan kuorman luotettavasti vastaan. |
| Ohjaussuunnitelmat suojaavat saavutettua hyötyä | Jokainen reittiajan parannus vaatii jatkuvan seuranta-kaavion ja toimintasäännön, muuten vanha vaihtelu hiipii takaisin. |
DMAIC-menetelmän logistisia sovelluksia opiskelevalle koulutettavalle tämän tapauksen arvo on siinä, että se osoittaa Green Belt -mittakaavan projektin tuottavan kovan operatiivisen tuloksen – vähemmän ajoneuvoja ja vähemmän työtunteja – asiasta, joka näyttää pinnalta katsottuna rutiinimaiselta sisäiseltä toimitusongelmalta. Se muistuttaa, että prosessikuvauksen, suorituskykyanalyysin, juurisyytyön ja ohjaussuunnitelman kuri pätee yhtä lailla tehtaan sisäiseen trukkireittiin kuin asiakkaalle menevään kuljetukseen.
