Contexto
Un estudio de caso publicado por Ferreira, Silva y Mesquita examina a un fabricante de equipos de calefacción de agua doméstica que ejecutó un proyecto DMAIC en uno de sus procesos de logística interna. El artículo presenta un estudio de caso que destaca cómo un fabricante de equipos de calefacción de agua doméstica ha utilizado la metodología Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) de Six Sigma para mejorar uno de sus procesos logísticos internos, el reabastecimiento del supermarket en las líneas de producción. Este es el tipo de proceso interno y poco vistoso que a menudo se les asigna a los Green Belts de logística: no una ruta de entrega orientada al cliente, sino el milk-run que mantiene las piezas en movimiento desde los almacenes hasta la línea de producción dentro de la planta.
Un milk-run es un sistema de entrega interna de ruta fija: un tractor de arrastre o vehículo pequeño sigue un trayecto establecido a intervalos fijos, dejando componentes en "supermercados" al pie de línea para que los operarios nunca se queden sin piezas. Cuando una ruta de milk-run tarda más de lo previsto, o bien la línea se arriesga a quedarse sin piezas o la empresa tiene que añadir personal y vehículos para compensar. Esa brecha entre el tiempo de ruta planificado y el real es lo que desencadenó este proyecto.
El problema
El problema se centraba en la incertidumbre sobre el tiempo de entrega en estas rutas, una incertidumbre que generaba stock de seguridad y dolores de cabeza en la planificación de las líneas a las que abastecía. El artículo describe cómo un fabricante de equipos de calefacción de agua doméstica utilizó la metodología DMAIC de Six Sigma para mejorar uno de sus procesos logísticos internos, el reabastecimiento del supermarket en las líneas de producción, llevándolo hacia un nivel de calidad de clase mundial. En términos sencillos: existían tres rutas de milk-run y nadie podía decir con certeza cuánto tardaría cualquiera de ellas en un ciclo determinado. Algunas rutas terminaban a tiempo. Otras se alargaban lo suficiente como para poner en peligro el suministro a pie de línea, y la empresa no tenía forma de predecir qué días serían los conflictivos.
Cómo delimitó el alcance el Belt
Un proyecto Green Belt debe ser lo suficientemente pequeño como para ejecutarse a tiempo parcial durante unos meses, lo que significa que el alcance debe estar delimitado antes de comenzar cualquier recopilación de datos. En este caso, el alcance era un proceso claramente definido: el ciclo de reabastecimiento por milk-run que abastece a las líneas de producción, medido por el tiempo de finalización de la ruta. El proyecto no intentó rediseñar toda la cadena de suministro interna, renegociar contratos con proveedores ni tocar el transporte externo. Eligió una variable de salida medible, el tiempo de ruta, con un síntoma específico y crítico: una proporción significativa de los trayectos superaba el objetivo de 30 minutos.
Esa elección de alcance es importante para cualquiera que estudie esto como modelo. Un acta de constitución de proyecto Green Belt debe nombrar el proceso, el límite (punto de inicio y fin de la ruta, en este caso), la métrica principal y el punto crítico en números siempre que sea posible, no una queja vaga sobre una "logística lenta".
Herramientas aplicadas, fase por fase
Definir
El equipo definió el proceso como el ciclo de milk-run de ruta fija desde el almacén hasta los supermercados al pie de línea, con el tiempo de finalización de la ruta como la Y. Un mapa de tipo SIPOC se ubicaría típicamente aquí: conductor, vehículo, ruta, paradas y las líneas de producción como clientes del proceso.
Medir
El equipo recopiló datos de tiempo de ruta a lo largo de los ciclos y las rutas para establecer una línea base. Establecer una distribución de línea base es exactamente el paso en el que un Green Belt ejecutaría un estudio de capacidad del proceso frente al objetivo de 30 minutos y verificaría la confiabilidad del sistema de medición antes de confiar en los números.
Analizar
Con los datos de la línea base en mano, la etapa de análisis es donde un aspirante a Green Belt aplicaría el conjunto de herramientas estadísticas enseñado en este nivel: comparar los tiempos de ruta entre conductores, turnos o rutas con pruebas t o ANOVA para ver si las diferencias se debían a causas asignables o a la variación común, y utilizar herramientas de causa raíz como diagramas de Ishikawa y estratificación para separar los problemas de diseño de ruta del comportamiento del conductor o de la secuencia de paradas. El informe publicado se centra en el resultado en lugar de en cada prueba estadística intermedia, pero la estructura del proyecto, que pasa de una línea base variable a un conjunto de causas claramente diagnosticadas, sigue esta misma lógica.
Mejorar
Las mejoras se dirigieron a las fuentes de variación y al exceso de tiempo identificados en Analizar, muy probablemente la secuenciación de rutas, la consolidación de paradas y la estandarización de cómo se preparaban las cargas. El resultado fue un cambio no solo en el tiempo promedio, sino en la dispersión de los tiempos, lo cual es la firma de una solución genuina de reducción de variación en lugar de un día de suerte aislado.
Controlar
Para mantener la ganancia, un Green Belt pondría el nuevo estándar de ruta en un gráfico de control que rastreara el tiempo de ruta por ciclo, con límites vinculados al objetivo de 30 minutos y un plan de respuesta para los puntos fuera de control. Ese es el mecanismo que evita que un proyecto vuelva a la línea base seis meses después de que el Belt pase a otra cosa.
Cuál fue el resultado
El resultado documentado es concreto. La aplicación de la metodología Six Sigma dio como resultado una reducción de aquellas rutas que tardaban más de 30 minutos en completarse del 25 al 3 por ciento, una reducción en el coeficiente de variabilidad del tiempo de ruta del 40 al 14 por ciento y una reducción del tiempo medio de ruta de 31 a 24 minutos. Estos resultados tuvieron un impacto financiero significativo, permitiendo la eliminación de una de las tres rutas existentes sin ningún impacto negativo en el proceso de reabastecimiento del supermarket, lo que condujo a una disminución de las horas de trabajo y los costes mediante la eliminación de dos milk runs.
Vale la pena detenerse en este último punto. El beneficio financiero aquí no provino de una sola solución dramática. Provino de reducir la variabilidad lo suficiente como para que la empresa pudiera consolidar de forma segura tres rutas en menos, lo que redujo vehículos y horas de mano de obra sin tocar nunca el área orientada al cliente del negocio. Esa es una forma común para los proyectos Green Belt de logística interna: la ganancia es la capacidad liberada, no una recuento reducido de defectos.
Lo que un aprendiz debe aprender de esto
| Lección | Por qué es importante a nivel Green Belt |
|---|---|
| Delimitar el alcance a un proceso medible | El proyecto se mantuvo dentro de un sistema de ruta interna, no en toda la cadena de suministro, lo que permitió realizarlo a tiempo parcial. |
| Rastrear la variabilidad, no solo el promedio | La reducción de la variabilidad, no solo el tiempo medio, es lo que permitió a la empresa eliminar una ruta de forma segura. |
| Dejar que los datos justifiquen el cambio estructural | Consolidar rutas solo fue justificable una vez que los datos mostraron que las rutas restantes podían absorber la carga de manera fiable. |
| Los planes de control protegen la ganancia | Cualquier ganancia en el tiempo de ruta necesita un gráfico continuo y una regla de respuesta, o de lo contrario la antigua variación vuelve a colarse. |
Para un estudiante que analiza aplicaciones logísticas de DMAIC, el valor de este caso es que muestra un proyecto a escala de Green Belt que ofrece un resultado operativo concreto (menos vehículos y menos horas de trabajo) a partir de lo que parece en la superficie un problema rutinario de entrega interna. Es un recordatorio de que la disciplina del mapeo de procesos, el análisis de capacidad, el trabajo de causa raíz y un plan de control se aplican tanto a una ruta de montacargas dentro de una fábrica como a un envío orientado al cliente.
