Reducción de defectos en una línea de sellos automotrices con una hoja de verificación y un gráfico de Pareto

Contexto

Este caso de uso se basa en un estudio de caso revisado por pares publicado en Heliyon (y replicado en PMC) que describe un problema de tasa de rechazo en una empresa manufacturera india que produce tiras de sellado de goma, los sellos de goma instalados alrededor de puertas, ventanas y maleteros de automóviles. El estudio publicado ejecuta el ciclo DMAIC de Six Sigma completo a una escala que supera con creces lo que asumiría un solo Yellow Belt. Lo que resulta útil para un aprendiz de Yellow Belt es la primera mitad de ese proyecto: la parte en la que el equipo simplemente definió el problema y recopiló datos. Esa fracción se ajusta casi exactamente a lo que se capacita a un Yellow Belt para hacer en su propia línea, sin más estadísticas que el recuento y un gráfico de Pareto.

El problema

La planta registraba una alta tasa de rechazo en su línea de tiras de sellado y necesitaba saber dónde dirigir sus esfuerzos de mejora. En la fase de definición, se revisó la base de datos de enero a abril y se descubrió que el mayor defecto era el desprendimiento del borde de la chapa. Mediante el Value Stream Mapping, el defecto podría haberse detectado antes, en la salida de la máquina de recubrimiento y en la estación de inspección visual de la línea de empaque, pero la detección fue tardía y causó pérdidas y tiempos de espera. En la propia línea de tiras de sellado, el problema de fondo tenía la misma forma: mucho producto deshechado y ninguna visión compartida y basada en datos sobre qué tipos de defectos estaban impulsando realmente ese desperdicio.

Cómo delimitaría el alcance un Yellow Belt

Un Yellow Belt que trabaje junto a sus tareas habituales no asumiría todo el proyecto DMAIC que se muestra en el artículo. Tomaría una porción estrecha: una línea, un turno, una ventana de datos corta y una sola pregunta: qué tipos de defectos están apareciendo y con qué frecuencia. Las decisiones de alcance que toma un Yellow Belt aquí son las que separan este proyecto de uno de Green Belt o Black Belt:

• Elegir un solo paso del proceso o una sola línea, no toda la planta.
• Definir el problema en una sola oración que un supervisor pueda aprobar sin necesidad de un caso de negocio: "la tasa de rechazo en la línea X es demasiado alta, no sabemos qué defecto es el que más contribuye".
• Recopilar conteos, no mediciones. Sin límites de control, sin índices de capacidad, sin diseño de experimentos.
• Entregar la lista clasificada a un Green Belt o ingeniero una vez que los pocos vitales sean visibles, en lugar de realizar la investigación de causa raíz personalmente.

Herramientas aplicadas, fase por fase

Definir

La versión del Yellow Belt de la fase Definir es un breve enunciado del problema y un mapa aproximado de dónde aparecen los defectos en el proceso, no un acta de constitución formal. En el caso de origen, este paso reveló que los datos recopilados se analizaron utilizando diagramas de análisis de Pareto y diagramas de causa y efecto para identificar los principales defectos y sus causas, identificándose doce defectos como los principales responsables del alto nivel de rechazo. Un Yellow Belt se detendría mucho antes del trabajo de causa y efecto en este punto y simplemente confirmaría qué categorías de defectos existen y dónde se observan.

Medir: la hoja de verificación

Esta es la herramienta principal del Yellow Belt. En lugar de adivinar qué defectos son los más importantes, el equipo elabora una hoja de recuento sencilla con las categorías de defectos a un lado y una marca por cada ocurrencia observada durante el turno o la ventana de datos. En el caso publicado, se recopilaron datos de piezas defectuosas durante un primer mes y nuevamente durante un segundo mes, lo que proporcionó al equipo dos muestras independientes para comparar en lugar de depender de una sola captura de datos puntual. Un proyecto de Yellow Belt comprimiría esto a días o un par de semanas, pero la mecánica es idéntica: recorrer la línea, marcar la hoja y no detenerse a analizar las causas todavía.

Analizar, reducido a un gráfico de Pareto

Una vez que la hoja de verificación tiene suficientes anotaciones, los recuentos se convierten en un diagrama de Pareto, que es la única parte del «análisis» que se espera que realice un Yellow Belt. Se trazaron diagramas de Pareto a partir de los datos de la hoja de verificación y se analizó que el porcentaje de defectos debidos a los cuatro primeros tipos de defectos —grieta de junta, llenado incompleto, marca de prensa y desbordamiento— era considerablemente elevado, alcanzando aproximadamente el 74 % del total. Ese único diagrama representa todo el «conocimiento» que debe aportar un Yellow Belt. El método para elaborar un diagrama de Pareto es el mismo independientemente de la escala: se calculan los subtotales de las mediciones de cada categoría y se determina la escala adecuada para los datos recopilados, fijando el valor máximo en función del subtotal más alto. Sin pruebas de hipótesis ni regresiones: solo recuentos ordenados y una línea acumulativa.

Dónde el proyecto real supera el alcance del Yellow Belt

El estudio publicado continúa hacia un terreno que un Yellow Belt transferiría en lugar de asumir como propio. El equipo del proyecto decidió abordar las causas responsables de generar los cinco defectos significativos, utilizando un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas raíz, de modo que se pudieran tomar medidas correctivas a través de un enfoque estructurado. Construir e interrogar un diagrama de Ishikawa frente a las variables del proceso, y luego diseñar acciones correctivas y un plan de control, es trabajo de un Green Belt y un Black Belt. El trabajo de un Yellow Belt termina en el gráfico de Pareto clasificado y un breve informe de lo que muestra, además de tal vez una sugerencia de estandarización de trabajo para el defecto principal si la solución es obvia y local, por ejemplo, un paso de lista de verificación en el punto identificado en el mapa de procesos donde la inspección actualmente detecta los problemas demasiado tarde.

Cuál fue el resultado, dentro del alcance de un Yellow Belt

En el alcance de un Yellow Belt, el "resultado" no es una reducción de la tasa de desperdicio; es una respuesta clara y respaldada por datos a la pregunta con la que comenzó el proyecto: qué puñado de tipos de defectos representan la mayoría de los rechazos y en qué paso del proceso están apareciendo. En este caso documentado, esa respuesta fue cuatro tipos de defectos que generaban aproximadamente tres cuartas partes del desperdicio, un resultado que por sí solo indica a la planta exactamente dónde dirigir su siguiente esfuerzo de mejora más profundo. Un Yellow Belt que cierre un proyecto de este tamaño presentaría ese gráfico de Pareto, señalaría el paso del proceso donde surgen los defectos y recomendaría una solución rápida de estandarización de trabajo si hay una obvia, o la derivación a un Green Belt si se requiere un trabajo de causa raíz.

Lo que un aprendiz debe aprender de esto

Dos cosas destacan para cualquiera que aborde su primer proyecto de Yellow Belt en manufactura. Primero, una hoja de verificación y un gráfico de Pareto, ejecutados en un alcance corto y acotado, pueden producir un resultado genuinamente útil y listo para la toma de decisiones sin ninguna estadística más allá de contar y ordenar; este caso real muestra ese método funcionando con datos de producción en vivo. Segundo, saber dónde termina el trabajo del Yellow Belt importa tanto como conocer las herramientas. En el momento en que un proyecto necesita que se interrogue un diagrama de Ishikawa frente a las variables del proceso, o un plan de acción correctiva vinculado a un gráfico de control, se ha desplazado al terreno del Green Belt, y el paso correcto para un Yellow Belt es entregar un gráfico de Pareto limpio y bien documentado en lugar de intentar llevar la investigación más lejos por sí solo.