Reducción de defectos de corte en una línea de sellado automotriz con una hoja de control y un diagrama de Pareto

Contexto

Este caso práctico se basa en un estudio revisado por pares publicado en Heliyon (y replicado en PMC) que describe un problema de tasa de rechazo en una empresa manufacturera india que produce burletes de goma, los sellos de goma ajustados alrededor de las puertas, ventanas y maleteros de los automóviles. El estudio publicado ejecuta el ciclo DMAIC de Six Sigma completo a una escala muy superior a la que asumiría un solo Yellow Belt. Lo que resulta útil para un alumno de Yellow Belt es la primera mitad de ese proyecto: la parte en la que el equipo simplemente definió el problema y recopiló datos. Esa porción se alinea casi exactamente con lo que se capacita a un Yellow Belt para hacer en su propia línea, sin más estadísticas que el conteo y un diagrama de Pareto.

El problema

La planta registraba una alta tasa de rechazo en su línea de burletes y necesitaba saber hacia dónde enfocar su esfuerzo de mejora. En la fase de definición (Define), se revisó la base de datos de enero a abril y se descubrió que el mayor defecto era el desprendimiento del borde de la chapa; mediante el Value Stream Mapping, el defecto podría haberse detectado antes en la salida de la máquina de recubrimiento y en la estación de control visual de la línea de envasado, pero la detección llegó tarde y causó pérdidas y tiempos de espera. En la propia línea de burletes, el problema subyacente tenía la misma forma: una gran cantidad de producto desechado y ninguna visión compartida basada en datos sobre qué tipos de defectos estaban impulsando realmente ese desecho.

Cómo lo acotaría un Yellow Belt

Un Yellow Belt que trabaje junto con sus tareas habituales no asumiría todo el proyecto DMAIC mostrado en el documento. Tomaría una pequeña parte de él: una sola línea, un solo turno, una ventana de datos corta y una sola pregunta: qué tipos de defectos aparecen y con qué frecuencia. Las decisiones de acotación que toma un Yellow Belt aquí son lo que diferencia esto de un proyecto de Green Belt o Black Belt:

• Elegir un solo paso de proceso o línea, no toda la planta.
• Definir el problema en una sola oración que un supervisor pueda aprobar sin un caso de negocio: "la tasa de rechazo en la línea X es demasiado alta, no sabemos qué defecto es el que más contribuye".
• Recopilar conteos, no mediciones. Sin límites de control, sin índices de capacidad, sin diseño de experimentos.
• Entregar la lista ordenada a un Green Belt o ingeniero una vez que los pocos vitales sean visibles, en lugar de realizar la investigación de causa raíz personalmente.

Herramientas aplicadas, fase por fase

Definir

La versión de Yellow Belt para la fase de definición (Define) es una declaración de problema breve y un mapa aproximado de dónde aparecen los defectos en el proceso, no una carta de proyecto formal. En el caso de origen, este paso puso de manifiesto que los datos recopilados se analizaron mediante gráficos de análisis de Pareto y diagramas de causa y efecto para identificar los principales defectos y sus causas, y se identificaron doce defectos como los principales responsables del alto nivel de rechazo. Un Yellow Belt se detendría mucho antes del trabajo de causa y efecto y simplemente confirmaría qué categorías de defectos existen y dónde se observan.

Medición (Measure): la hoja de control

Esta es la herramienta fundamental del Yellow Belt. En lugar de adivinar qué defectos importan más, el equipo crea una simple hoja de recuento con las categorías de defectos en un lado y una marca por cada ocurrencia observada durante el turno o la ventana de datos. En el caso publicado, se recopilaron datos de defectos durante un primer mes y de nuevo durante un segundo mes, lo que proporcionó al equipo dos muestras independientes para comparar en lugar de depender de una única instantánea. Un proyecto de Yellow Belt comprimiría esto a días o un par de semanas, pero la mecánica es idéntica: recorrer la línea, marcar la hoja, sin detenerse a analizar las causas todavía.

Análisis (Analyze), reducido a un diagrama de Pareto

Una vez que la hoja de control tiene suficientes marcas, los conteos se convierten en un diagrama de Pareto, que es la única pieza de "análisis" que se espera que haga un Yellow Belt. Se trazaron diagramas de Pareto a partir de los datos de la hoja de control, y se analizó que el porcentaje de defectos debido a los primeros cuatro tipos de defectos —grieta en la junta, llenado insuficiente (underfill), marca de prensa y desbordamiento (overflow)— era considerablemente alto, alcanzando aproximadamente el 74 % del número total de defectos. Ese único gráfico es la totalidad de la "conclusión" que un Yellow Belt necesita ofrecer. La guía de la ASQ sobre la construcción de un diagrama de Pareto es la misma independientemente de la escala: sumar los valores de cada categoría y determinar la escala adecuada para los datos recopilados, con el valor máximo fijado por el subtotal más grande. Sin pruebas de hipótesis, sin regresión, solo conteos ordenados y una línea acumulativa.

Donde el proyecto real supera el alcance del Yellow Belt

El estudio publicado continúa en un terreno que un Yellow Belt delegaría en lugar de asumir. El equipo del proyecto decidió abordar las causas responsables de generar los cinco defectos significativos, utilizando un diagrama de causa y efecto para identificar posibles causas raíz de modo que se pudiera tomar una acción correctiva a través de un enfoque estructurado. Construir e interrogar un diagrama de Ishikawa frente a las variables del proceso, y luego diseñar acciones correctivas y un plan de control, es trabajo de un Green Belt y un Black Belt. El trabajo de un Yellow Belt termina en el diagrama de Pareto ordenado y un breve informe escrito de lo que muestra, además quizás de una sugerencia de trabajo estándar para el defecto principal si la solución es obvia y local, por ejemplo, un paso de lista de verificación en el punto identificado en el mapa de procesos donde la inspección actualmente está detectando los problemas demasiado tarde.

Cuál fue el resultado, dentro del alcance del Yellow Belt

Dentro del alcance de un Yellow Belt, el "resultado" no es una reducción de la tasa de chatarra, sino una respuesta clara y respaldada por datos a la pregunta con la que comenzó el proyecto: qué puñado de tipos de defectos representan la mayor parte de los rechazos y en qué paso del proceso están apareciendo. En este caso documentado, esa respuesta fue de cuatro tipos de defectos que generaban aproximadamente tres cuartas partes de la chatarra, un resultado que por sí solo le indica a una planta exactamente a dónde enviar su siguiente y más profundo esfuerzo de mejora. Un Yellow Belt que cierre un proyecto de este tamaño presentará ese diagrama de Pareto, señalará el paso del proceso en el que están aflorando los defectos y recomendará una solución rápida de trabajo estándar si una es obvia, o la escalación a un Green Belt si se requiere un trabajo de causa raíz.

Qué debe extraer un alumno de esto

Dos cosas destacan para cualquier persona que se acerque a su primer proyecto de Yellow Belt en manufactura. Primero, una hoja de control y un diagrama de Pareto, aplicados en un alcance corto y acotado, pueden producir un resultado genuinamente útil y listo para la toma de decisiones sin ninguna estadística más allá del conteo y la clasificación; este caso real muestra ese método funcionando con datos de producción reales. Segundo, saber dónde termina el trabajo del Yellow Belt importa tanto como conocer las herramientas. En el momento en que un proyecto requiere interrogar un diagrama de Ishikawa frente a las variables del proceso, o un plan de acción correctiva vinculado a un gráfico de control, ha pasado al terreno de los Green Belt, y la decisión correcta para un Yellow Belt es entregar un diagrama de Pareto limpio y bien documentado en lugar de intentar llevar la investigación más lejos por sí solo.