Réduire les défauts sur une ligne de joints automobiles grâce à une fiche de relevé et un diagramme de Pareto

Contexte

Ce cas d'usage s'inspire d'une étude de cas évaluée par des pairs et publiée dans Heliyon (et reproduite sur PMC). Elle décrit un problème de taux de rebut chez un fabricant indien de joints d'étanchéité en caoutchouc pour portes, fenêtres et coffres d'automobiles. L'étude publiée parcourt l'ensemble du cycle DMAIC Six Sigma à une échelle qui dépasse largement ce qu'un simple Yellow Belt réaliserait. La partie utile pour un apprenant Yellow Belt se situe dans la première moitié de ce projet : la phase où l'équipe a simplement défini le problème et collecté des données. Ce segment correspond presque exactement à ce qu'un Yellow Belt est formé à accomplir sur sa propre ligne, sans recourir à d'autres statistiques qu'un simple comptage et un diagramme de Pareto.

Le problème

L'usine constatait un taux de rebut élevé sur sa ligne de joints d'étanchéité et devait déterminer où orienter ses efforts d'amélioration. Lors de la phase Définir, l'analyse de la base de données de janvier à avril a révélé que le défaut principal était le décollement du bord du placage. Grâce au Value Stream Mapping, il est apparu que ce défaut aurait pu être détecté plus tôt, dès la sortie de la machine d'enduction et au poste de contrôle visuel de la ligne d'emballage ; toutefois, la détection tardive a engendré des pertes et des temps d'attente. Sur la ligne de joints elle-même, le problème sous-jacent présentait la même structure : un volume important de produits jetés au rebut et l'absence d'une vision partagée et factuelle sur les types de défauts réellement à l'origine de ce gaspillage.

Comment un Yellow Belt en définirait le périmètre

Un Yellow Belt menant un projet en parallèle de son travail quotidien ne prendrait pas en charge l'intégralité du projet DMAIC présenté dans l'article. Il en sélectionnerait un périmètre restreint : une seule ligne, une seule équipe, une courte période d'observation et une unique question : quels types de défauts apparaissent et à quelle fréquence ? Les choix de cadrage faits ici par un Yellow Belt sont précisément ce qui distingue son intervention de celle d'un projet Green Belt ou Black Belt :

• Choisir une seule étape de processus ou une seule ligne, et non l'ensemble de l'usine.
• Définir le problème en une phrase qu'un superviseur peut valider sans business case complet : « Le taux de rebut sur la ligne X est trop élevé, et nous ne savons pas quel défaut contribue le plus à ce résultat. »
• Relever des comptages, pas des mesures. Pas de limites de contrôle, pas d'indices de capabilité, pas de plans d'expériences.
• Transmettre la liste classée à un Green Belt ou à un ingénieur une fois les défauts vitaux identifiés, plutôt que de mener soi-même l'investigation des causes racines.

Outils appliqués, phase par phase

Définir

La version Yellow Belt de la phase Définir consiste en un bref énoncé du problème et une cartographie sommaire des étapes où apparaissent les défauts, plutôt qu'une charte de projet formelle. Dans le cas d'origine, cette étape a révélé que les données collectées ont été analysées à l'aide de diagrammes de Pareto et de diagrammes d'Ishikawa afin d'identifier les défauts majeurs et leurs causes ; douze défauts ont ainsi été identifiés comme principalement responsables du niveau élevé de rebut. Un Yellow Belt s'arrêterait bien avant l'analyse cause-effet et se contenterait de confirmer les catégories de défauts existantes et leurs points d'apparition.

Mesurer : la fiche de relevé

Il s'agit de l'outil central du Yellow Belt. Au lieu d'estimer au hasard les défauts les plus critiques, l'équipe élabore une fiche de relevé simple comportant les catégories de défauts sur un côté et une coche pour chaque occurrence observée au cours du poste ou de la période d'analyse. Dans la publication, les données de non-conformité ont été recueillies sur un premier mois, puis sur un second, offrant à l'équipe deux échantillons indépendants à comparer au lieu de se fier à une observation ponctuelle. Un projet Yellow Belt condenserait cette durée à quelques jours ou deux semaines, mais la démarche reste identique : observer la ligne, compléter la fiche et ne pas s'arrêter pour analyser immédiatement les causes.

Analyser : réduit à un diagramme de Pareto

Une fois que la feuille de relevé contient suffisamment de pointages, les comptages sont convertis en un diagramme de Pareto, qui constitue la seule « analyse » qu'un Yellow Belt est censé réaliser. Des diagrammes de Pareto ont été tracés à partir des données de la feuille de relevé, et l'analyse a montré que le pourcentage de défauts dus aux quatre premiers types de défauts (fissure de joint, manque de matière, marque de presse et débordement) était particulièrement élevé, représentant environ 74 % du nombre total de défauts. Ce simple diagramme constitue l'intégralité du « constat » qu'un Yellow Belt doit fournir. La méthode pour construire un diagramme de Pareto est la même quelle que soit l'échelle : calculez le sous-total des mesures pour chaque catégorie et déterminez l'échelle appropriée pour les mesures collectées, la valeur maximale étant fixée par le sous-total le plus élevé. Pas de tests d'hypothèses, pas de régression, simplement des comptages triés et une courbe cumulée.

Où le projet réel dépasse le périmètre d'un Yellow Belt

L'étude publiée se poursuit sur un terrain qu'un Yellow Belt passerait à la main plutôt que de le gérer seul. L'équipe projet a décidé de traiter les causes responsables des cinq défauts majeurs, en utilisant un diagramme de cause à effet pour identifier les causes racines potentiellement responsables afin de mener des actions correctives via une démarche structurée. Construire et questionner un diagramme d'Ishikawa au regard des variables de processus, puis concevoir des actions correctives et un plan de surveillance, relève du travail de Green Belt et Black Belt. Le rôle du Yellow Belt s'arrête au graphique de Pareto classé et à un court compte-rendu de ce qu'il montre, plus éventuellement une suggestion de travail standardisé pour le défaut principal si la solution est évidente et locale, par exemple une étape de liste de contrôle au point identifié sur la cartographie où l'inspection attrape actuellement les problèmes trop tard.

Quel a été le résultat, à l'échelle d'un Yellow Belt

À l'échelle d'un Yellow Belt, le « résultat » n'est pas une réduction du taux de rebut, c'est une réponse claire et factuelle à la question initiale du projet : quels sont les quelques types de défauts responsables de la majorité des rejets, et à quelle étape du processus apparaissent-ils. Dans ce cas documenté, la réponse a montré que quatre types de défauts généraient environ trois quarts des rebuts, un résultat qui indique précisément à une usine où cibler son effort d'amélioration suivant. Un Yellow Belt clôturant un projet de cette taille présenterait ce diagramme de Pareto, noterait l'étape du processus où les défauts surviennent, et recommanderait soit un ajustement rapide du standard work si la solution est évidente, soit une escalade vers un Green Belt si une recherche de cause racine est requise.

Ce qu'un stagiaire doit en retenir

Deux éléments essentiels se dégagent pour quiconque aborde son premier projet Yellow Belt dans le secteur industriel. Premièrement, une fiche de relevé et un diagramme de Pareto, appliqués sur un périmètre court et ciblé, permettent d'obtenir un résultat directement exploitable pour la prise de décision, sans faire appel à d'autres outils statistiques que le comptage et le classement : ce cas réel prouve l'efficacité de cette méthode sur des données de production en direct. Deuxièmement, bien connaître les limites du rôle du Yellow Belt est tout aussi crucial que maîtriser les outils. Dès qu'un projet exige l'analyse d'un diagramme d'Ishikawa croisé avec des variables de processus ou la mise en place d'un plan d'actions correctives relié à une carte de contrôle, il bascule dans le périmètre du Green Belt ; la démarche adaptée pour le Yellow Belt consiste alors à transmettre un diagramme de Pareto clair et bien documenté, plutôt que d'essayer de poursuivre seul l'investigation.