Réduction des défauts de découpe sur une ligne de scellage automobile grâce à une feuille de relevé et un diagramme de Pareto

Contexte

Ce cas pratique est issu d'une étude de cas évaluée par des pairs publiée dans Heliyon (et relayée sur PMC) qui décrit un problème de taux de rebut dans une entreprise manufacturière indienne produisant des joints d'étanchéité en caoutchouc pour les portes, fenêtres et coffres de véhicules. L'étude publiée déploie l'intégralité du cycle Six Sigma DMAIC à une échelle bien supérieure à ce qu'un simple Yellow Belt aurait à gérer. Ce qui s'avère utile pour un stagiaire Yellow Belt, c'est la première moitié de ce projet : la phase où l'équipe se contente de définir le problème et de collecter des données. Cette partie correspond presque exactement à ce qu'un Yellow Belt est formé à réaliser sur sa propre ligne, sans nécessiter d'autres statistiques que le comptage et un diagramme de Pareto.

Le problème

L'usine constatait un taux de rebut élevé sur sa ligne de joints d'étanchéité et avait besoin de savoir où cibler ses efforts d'amélioration. Lors de la phase de définition, la base de données de janvier à avril a été analysée et le principal défaut identifié a été le décollement du bord du placage. Grâce au Value Stream Mapping, ce défaut aurait pu être détecté plus tôt à la sortie de la machine d'enduction et au poste de contrôle visuel sur la ligne d'emballage, mais la détection est intervenue trop tard, entraînant des pertes et des temps d'attente. Sur la ligne de joints elle-même, le problème sous-jacent était de même nature : beaucoup de produits rebutés et aucune vision partagée et fondée sur des données permettant de savoir quels types de défauts généraient réellement ce rebut.

Comment un Yellow Belt en cadrerait le périmètre

Un Yellow Belt travaillant dans le cadre de ses tâches habituelles ne prendrait pas en charge l'ensemble du projet DMAIC présenté dans l'article. Il en ciblerait une portion restreinte : une seule ligne, une seule équipe, une courte période de collecte de données et une seule question : quels types de défauts apparaissent et à quelle fréquence ? Les décisions de cadrage prises ici par un Yellow Belt sont précisément ce qui distingue ce travail d'un projet Green Belt ou Black Belt :

• Choisir une seule étape de processus ou une seule ligne, et non toute l'usine.
• Définir le problème en une seule phrase qu'un superviseur peut valider sans analyse de rentabilité : « le taux de rebut sur la ligne X est trop élevé, nous ne savons pas quel défaut y contribue le plus. »
• Recueillir des comptages, et non des mesures. Pas de limites de contrôle, pas d'indices de capabilité, pas de plan d'expériences.
• Transmettre la liste hiérarchisée à un Green Belt ou à un ingénieur une fois que les causes vitales sont identifiées, au lieu de mener l'enquête sur les causes racines soi-même.

Outils appliqués, phase par phase

Définir

La version Yellow Belt de la phase de définition consiste en un court énoncé du problème et une cartographie sommaire de l'endroit du processus où les défauts apparaissent, et non en une charte de projet formelle. Dans le cas d'origine, cette étape a révélé que les données recueillies ont été analysées à l'aide de diagrammes de Pareto et de diagrammes d'Ishikawa afin d'identifier les principaux défauts et leurs causes, et douze défauts ont ainsi été identifiés comme étant les principaux responsables du niveau élevé de rebuts. Un Yellow Belt s'arrêterait bien avant le travail sur les causes et se contenterait de confirmer quelles catégories de défauts existent et où elles sont observées.

Mesurer : la feuille de relevé

Il s'agit de l'outil fondamental du Yellow Belt. Au lieu de deviner quels défauts comptent le plus, l'équipe élabore une simple feuille de pointage avec les catégories de défauts d'un côté et une marque pour chaque occurrence observée pendant le quart de travail ou la période de collecte. Dans le cas publié, les données sur les défauts ont été collectées pendant un premier mois, puis une nouvelle fois pendant un deuxième mois, fournissant à l'équipe deux échantillons indépendants à comparer au lieu de s'en remettre à un seul instantané. Un projet Yellow Belt compresserait cette période à quelques jours ou deux semaines, mais la mécanique reste identique : parcourir la ligne, cocher la feuille, sans s'arrêter pour analyser les causes pour l'instant.

Analyser, réduit à l'échelle d'un diagramme de Pareto

Une fois que la feuille de relevé comporte suffisamment de pointages, les effectifs sont transformés en diagramme de Pareto, qui constitue la seule forme « d'analyse » qu'un Yellow Belt est censé réaliser. Des diagrammes de Pareto ont été tracés à partir des données de la feuille de relevé, et l'analyse a montré que le pourcentage de défauts imputables aux quatre premiers types de défauts (fissure de joint, remplissage insuffisant, marque de presse et débordement) était considérablement élevé, représentant environ 74 % du nombre total de défauts. Ce graphique unique constitue l'ensemble du « résultat d'analyse » qu'un Yellow Belt doit fournir. Les recommandations de l'ASQ pour la construction d'un diagramme de Pareto restent les mêmes quelle que soit l'échelle : calculer les sous-totaux pour chaque catégorie et déterminer l'échelle appropriée pour les mesures recueillies, la valeur maximale étant définie par le plus grand sous-total. Pas de tests d'hypothèse, pas de régression, simplement des comptages triés et une courbe cumulée.

Là où le véritable projet dépasse le périmètre du Yellow Belt

L'étude publiée se poursuit sur un terrain qu'un Yellow Belt devrait déléguer plutôt que de piloter lui-même. L'équipe de projet a décidé de s'attaquer aux causes responsables de l'apparition des cinq défauts significatifs, en utilisant un diagramme d'Ishikawa pour identifier les causes racines potentielles afin de mettre en œuvre des actions correctives selon une approche structurée. Construire et exploiter un diagramme d'Ishikawa en le confrontant aux variables du processus, puis concevoir des actions correctives et un plan de contrôle relève du travail d'un Green Belt et d'un Black Belt. Le rôle d'un Yellow Belt s'arrête au diagramme de Pareto hiérarchisé et à un bref rapport décrivant ce qu'il montre, éventuellement complété par une suggestion de Standard pour le principal défaut si la solution est évidente et locale (par exemple, l'ajout d'une étape de vérification au point identifié dans la cartographie des processus où le contrôle détecte actuellement les problèmes trop tard).

Quel a été le résultat, à l'échelle d'un Yellow Belt

À l'échelle d'un Yellow Belt, le « résultat » ne correspond pas à une réduction du taux de rebut, mais à une réponse claire et étayée par des données à la question initiale du projet : quels sont les quelques types de défauts qui représentent la majorité des rebuts, et à quelle étape du processus apparaissent-ils ? Dans ce cas documenté, la réponse était que quatre types de défauts généraient environ les trois quarts des rebuts, un résultat qui indique à lui seul à une usine précisément où diriger son effort d'amélioration suivant et plus approfondi. Un Yellow Belt clôturant un projet de cette envergure présenterait ce diagramme de Pareto, identifierait l'étape du processus où les défauts font surface, et recommanderait soit une correction rapide sous forme de Standard si une solution évidente existe, soit une escalade vers un Green Belt si un travail sur les causes racines s'avère nécessaire.

Ce qu'un stagiaire doit en retenir

Deux points essentiels se dégagent pour quiconque aborde son premier projet Yellow Belt dans le secteur manufacturier. Premièrement, une feuille de relevé et un diagramme de Pareto, exploités sur un périmètre court et restreint, peuvent produire un résultat véritablement utile et prêt pour la prise de décision, sans nécessiter d'autres statistiques que le comptage et le tri ; ce cas réel démontre l'efficacité de cette méthode sur des données de production en direct. Deuxièmement, savoir où s'arrête le travail du Yellow Belt importe tout autant que de maîtriser les outils. Dès qu'un projet nécessite d'interroger un diagramme d'Ishikawa par rapport à des variables de processus, ou d'associer un plan d'action corrective à une carte de contrôle, il bascule sur le terrain du Green Belt, et la bonne attitude pour un Yellow Belt consiste à transmettre un diagramme de Pareto propre et bien documenté plutôt que d'essayer de mener l'investigation plus loin par ses propres moyens.