السياق
تم بناء حالة الاستخدام هذه من دراسة حالة مراجعة من قبل النظراء ومشعورة في Heliyon (ومنعكسة على PMC) تصف مشكلة معدل الرفض في شركة تصنيع هندية تنتج شرائط الجو المطاطية، وهي الفواصل المطاطية المركبة حول أبواب السيارات والنوافذ وصناديق الأمتعة. تنفذ الدراسة المنشورة دورة Six Sigma DMAIC الكاملة بنطاق يتجاوز بكثير ما يتولاه حامل شهادة Yellow Belt بمفرده. ما هو مفيد للمتدرب في مستوى Yellow Belt هو النصف الأمامي من هذا المشروع: الجزء الذي عرّف فيه الفريق المشكلة وببساطة جمع البيانات. هذا الجزء ينطبق تقريبًا تمامًا على ما يتم تدريب حامل Yellow Belt على القيام به على خطه الخاص، دون أي إحصائيات تتجاوز العد ومخطط Pareto.
المشكلة
كان المصنع يشهد معدل رفض مرتفعًا على خط شرائط الجو وكان بحاجة إلى معرفة توجيه جهود التحسين الخاصة به. في مرحلة التحديد (Define)، تمت مراجعة قاعدة البيانات من يناير إلى أبريل وتبين أن العيب الأكبر هو تقشر حافة القشرة (veneer edge peel off)، وباستخدام Value Stream Mapping، كان من الممكن اكتشاف العيب مبكرًا عند مخرج ماكينة الطلاء ومحطة فحص المظهر في خط التعبئة، لكن الاكتشاف جاء متأخرًا وتسبب في خسائر ووقت انتظار. في خط شرائط الجو نفسه، كانت المشكلة الأساسية بنفس الشكل: الكثير من المنتجات الخردة، وعدم وجود رؤية مشتركة وقائمة على البيانات لأنواع العيوب التي كانت تدفع هذه الخردة بالفعل.
كيف يحدد حامل Yellow Belt نطاق العمل
حامل شهادة Yellow Belt الذي يعمل إلى جانب عمله العادي لن يتولى مشروع DMAIC بالكامل الموضح في الورقة. سيتولى جزءًا ضيقًا منه: خط واحد، وردية واحدة، ونافذة بيانات قصيرة، وسؤال واحد: ما هي أنواع العيوب التي تظهر وكم مرة. قرارات تحديد النطاق التي يتخذها حامل Yellow Belt هنا هي ما يفصل هذا المشروع عن مشروع Green Belt أو Black Belt:
- اختر خطوة عملية واحدة أو خطًا واحدًا، وليس المصنع بأكمله.
- حدّد المشكلة في جملة واحدة يمكن للمشرف الموافقة عليها دون دراسة جدوى استثمارية: "معدل الرفض على الخط X مرتفع جدًا، ولا نعرف أي عيب هو المساهم الأكبر."
- اجمع الأعداد وليس القياسات. لا حدود للتحكم، ولا مؤشرات قدرة، ولا تصميم للتجارب.
- سلّم القائمة المرتبة إلى Green Belt أو مهندس بمجرد ظهور "القليل الحيوي" (vital few)، بدلاً من إجراء التحقيق في السبب الجذر شخصيًا.
الأدوات المطبقة، مرحلة بمرحلة
التحديد (Define)
نسخة Define الخاصة بحامل Yellow Belt هي بيان مشكلة قصير وخريطة تقريبية لمكان ظهور العيوب في العملية، وليست ميثاق مشروع رسميًا. في الحالة المصدر، أظهرت هذه الخطوة أن البيانات المجمعة تم تحليلها باستخدام مخططات تحليل Pareto ومخططات السبب والنتيجة لتحديد العيوب الرئيسية وأسبابها، وتم تحديد اثني عشر عيبًا كمسؤولين رئيسيين عن مستوى الرفض المرتفع. سيتوقف حامل Yellow Belt قبل عمل السبب والنتيجة هنا ويكتفي بتأكيد فئات العيوب الموجودة وأماكن رؤيتها.
مرحلة القياس (Measure): ورقة التحقق
هذه هي الأداة الأساسية لحامل Yellow Belt. بدلاً من التخمين بشأن العيوب الأكثر أهمية، يبني الفريق ورقة تتبع بسيطة تحتوي على فئات العيوب على جانب واحد وعلامة لكل حالة يتم تتبعها خلال الوردية أو نافذة البيانات. في الحالة المنشورة، تم جمع بيانات العيوب للشهر الأول ومجددًا للشهر الثاني، مما أعطى الفريق عينتين مستقلتين للمقارنة بدلاً من الاعتماد على لقطة واحدة. مشروع Yellow Belt سَيَضغط هذا إلى أيام أو أسبوعين، لكن الآلية هي نفسها: اذهب إلى الخط، ضع علامة على الورقة، ولا تتوقف لتحليل الأسباب بعد.
مرحلة التحليل (Analyze)، مصغرة إلى مخطط Pareto
بمجرد أن تحتوي ورقة التحقق على علامات عد كافية، يتم تحويل الأعداد إلى مخطط Pareto، وهو الجزء الوحيد من "التحليل" المتوقع من Yellow Belt القيام به. تم رسم مخططات Pareto من بيانات ورقة التحقق، وأظهر التحليل أن نسبة العيوب الناتجة عن أول أربعة أنواع من العيوب، وهي الشرخ المفصلي، والنقص في الملء، وعلامة الضغط، والتدفق الزائد، كانت مرتفعة للغاية حيث بلغت نحو 74% من إجمالي عدد العيوب. هذا المخطط الفردي هو كل "الرؤية" التي يتعين على Yellow Belt تقديمها. طريقة إنشاء مخطط Pareto هي نفسها بغض النظر عن الحجم: احسب المجموع الفرعي للقياسات لكل فئة وحدد المقياس المناسب للقياسات المجمعة، مع ضبط الحد الأقصى للقيمة بناءً على أكبر مجموع فرعي. لا اختبارات فرضيات، ولا انحدار، مجرد أعداد مرتبة وخط تجميعي.
أين يتجاوز المشروع الحقيقي نطاق Yellow Belt
تستمر الدراسة المنشورة في منطقة يقوم حامل Yellow Belt بتسليمها بدلاً من امتلاكها. قرر فريق المشروع معالجة الأسباب المسؤولة عن توليد العيوب الخمسة الهامة، باستخدام مخطط السبب والنتيجة لتحديد الأسباب الجذرية المحتملة بحيث يمكن اتخاذ إجراءات تصحيحية من خلال نهج مهيكل. إن إنشاء مخطط عظم السمكة واستجوابه مقابل متغيّرات العملية، ثم تصميم الإجراءات التصحيحية وخطة التحكم، هو عمل Green Belt و Black Belt. تنتهي مهمة حامل Yellow Belt عند مخطط Pareto المرتب وتقرير قصير عما يظهره، بالإضافة إلى ربما اقتراح عمل قياسي للعيب الرئيسي إذا كان الإصلاح واضحًا ومحليًا، على سبيل المثال خطوة قائمة تحقق في النقطة المحددة في خريطة العملية حيث يلتقط التفتيش حاليًا المشاكل متأخرًا جدًا.
ماذا كانت النتيجة، في نطاق Yellow Belt
في نطاق Yellow Belt، ليست "النتيجة" تقليل معدل الخردة، بل هي إجابة واضحة ومدعومة بالبيانات للسؤال الذي بدأ به المشروع: أي من أنواع العيوب القليلة مسؤولة عن معظم الرفض، وفي أي خطوة في العملية تظهر. في هذه الحالة الموثقة، كانت تلك الإجابة أربعة أنواع من العيوب تتسبب في حوالي ثلاثة أرباع الخردة، وهي نتيجة تخبر المصنع بمفردها بالضبط أين يوجه جهود التحسين التالية والأعمق. حامل Yellow Belt الذي يختتم مشروعًا بهذا الحجم سيقدم مخطط Pareto هذا، ويلاحظ خطوة العملية التي تظهر فيها العيوب، ويوصي إما بإصلاح سريع للعمل القياسي إذا كان أحدها واضحًا، أو التصعيد إلى Green Belt إذا كان عمل السبب الجذر مطلوبًا.
ما ينبغي للمتدرب الاستفادة منه
يبرز أمران لأي شخص يقترب من مشروعه الأول في مستوى Yellow Belt في مجال التصنيع. أولاً، إن ورقة التحقق ومخطط Pareto، اللذين يتم تشغيلهما عبر نطاق قصير وضيق، يمكن أن ينتجا نتيجة مفيدة حقًا وجاهزة للقرار دون أي إحصائيات تتجاوز العد والفرز، وتظهر هذه الحالة الحقيقية أن الطريقة تعمل على بيانات الإنتاج المباشرة. ثانياً، معرفة أين تنتهي وظيفة Yellow Belt لا تقل أهمية عن معرفة الأدوات. في اللحظة التي يحتاج فيها المشروع إلى فحص مخطط عظم السمكة مقابل متغيّرات العملية، أو ربط خطة إحصائية للتحكم بخطة إجراءات تصحيحية، يكون قد انتقل إلى منطقة Green Belt، والحركة الصحيحة لحامل Yellow Belt هي تسليم مخطط Pareto نظيف وموثق جيدًا بدلاً من محاولة الاستمرار في التحقيق بمفرده.
