Schneidefehler an einer Automobil-Dichtungslinie mit einer Strichliste und einem Pareto-Diagramm

Kontext

Dieser Anwendungsfall basiert auf einer in Heliyon veröffentlichten (und auf PMC gespiegelten) Peer-Reviewed-Fallstudie, die ein Problem mit der Ausschussquote bei einem indischen Herstellungsunternehmen beschreibt, das Gummi-Dichtungsstreifen für Autotüren, -fenster und -kofferräume herstellt. Die veröffentlichte Studie durchläuft den vollständigen Six Sigma DMAIC-Zyklus in einem Umfang, der weit über das hinausgeht, was ein einzelner Yellow Belt verantworten würde. Für einen Yellow Belt-Schüler ist die vordere Hälfte dieses Projekts nützlich: der Teil, in dem das Team das Problem einfach definiert und Daten gesammelt hat. Dieser Ausschnitt deckt sich fast exakt mit dem, wofür ein Yellow Belt auf seiner eigenen Linie ausgebildet wird, ohne weitere Statistik außer Zählen und einem Pareto-Diagramm.

Das Problem

Das Werk verzeichnete eine hohe Ausschussquote an seiner Dichtungsstreifen-Linie und musste wissen, worauf es seine Verbesserungsbemühungen ausrichten sollte. In der Define-Phase wurde die Datenbank von Januar bis April überprüft und festgestellt, dass das Abschälen von Furnierkanten der größte Fehler war; mittels Value Stream Mapping hätte dieser Fehler früher an der Beschichtungsmaschine und der Aussehenskontrollstation der Verpackungslinie erkannt werden können, jedoch kam die Erkennung spät und verursachte Verluste sowie Wartezeiten. In der Dichtungsstreifen-Linie selbst war das zugrunde liegende Problem von derselben Struktur: viel Ausschussmaterial und keine gemeinsame, datenbasierte Sichtweise darüber, welche Fehlertypen diesen Ausschuss tatsächlich verursachten.

Wie ein Yellow Belt den Umfang abgrenzen würde

Ein Yellow Belt, der dies neben seiner normalen Arbeit durchführt, würde nicht das gesamte im Artikel gezeigte DMAIC-Projekt übernehmen. Er würde sich einen schmalen Ausschnitt vornehmen: eine Linie, eine Schicht, ein kurzes Zeitfenster für Daten und eine Frage: Welche Fehlertypen treten auf und wie oft? Die Abgrenzungsentscheidungen, die ein Yellow Belt hier trifft, unterscheiden dieses Projekt von einem Green Belt- oder Black Belt-Projekt:

• Wählen Sie einen einzelnen Prozessschritt oder eine Linie, nicht das gesamte Werk.
• Definieren Sie das Problem in einem Satz, den ein Vorgesetzter ohne Business Case genehmigen kann: "Die Ausschussquote an Linie X ist zu hoch, wir wissen nicht, welcher Fehler den größten Beitrag dazu leistet."
• Erfassen Sie Anzahlen, keine Messwerte. Keine Eingriffsgrenzen, keine Prozessfähigkeitsindizes, keine Statistische Versuchsplanung (DoE).
• Übergeben Sie die gerankte Liste an einen Green Belt oder Ingenieur, sobald die wenigen Vitalen (Vital Few) sichtbar sind, anstatt die Ursachenanalyse persönlich durchzuführen.

Eingesetzte Werkzeuge, Phase für Phase

Define (Definieren)

Die Yellow Belt-Version von Define ist eine kurze Problembeschreibung und eine grobe Übersicht darüber, wo im Prozess die Fehler auftreten, kein formeller Charter. Im Ursprungsfall ergab dieser Schritt, dass die gesammelten Daten mithilfe von Pareto-Diagrammen und Ursache-Wirkungs-Diagrammen analysiert wurden, um Hauptfehler und deren Ursachen zu identifizieren, wobei zwölf Fehler als Hauptverantwortliche für das hohe Ausschussniveau ermittelt wurden. Ein Yellow Belt würde weit vor der Ursache-Wirkungs-Arbeit aufhören und einfach bestätigen, welche Fehlerkategorien existieren und wo sie beobachtet werden.

Measure: Die Strichliste

Dies ist das zentrale Yellow Belt-Werkzeug. Anstatt zu raten, welche Fehler am meisten ins Gewicht fallen, erstellt das Team eine einfache Strichliste mit den Fehlerkategorien auf einer Seite und einer Markierung für jedes Vorkommnis während der Schicht oder des Datenfensters. Im veröffentlichten Fall wurden Fehlerdaten für einen ersten Monat und erneut für einen zweiten Monat gesammelt, was dem Team zwei unabhängige Stichproben zum Vergleich gab, anstatt sich auf eine einzelne Momentaufnahme zu verlassen. Ein Yellow Belt-Projekt würde dies auf Tage oder einige Wochen komprimieren, aber die Mechanik ist identisch: Gehen Sie an die Linie, füllen Sie das Blatt aus und halten Sie nicht an, um Ursachen vorzeitig zu analysieren.

Analyze, skaliert auf ein Pareto-Diagramm

Sobald die Strichliste genügend Einträge hat, werden die Anzahlen in ein Pareto-Diagramm umgewandelt. Das ist die einzige Form von "Analyse", die von einem Yellow Belt erwartet wird. Aus den Daten der Strichliste wurden Pareto-Diagramme erstellt, und die Analyse ergab, dass der Prozentsatz der Fehler aufgrund der ersten vier Fehlertypen – Nahtriss, Unterfüllung, Pressmarke und Überlauf – mit etwa 74 % der Gesamtzahl der Fehler erheblich hoch war. Dieses einzelne Diagramm ist die gesamte "Erkenntnis", die ein Yellow Belt liefern muss. Die ASQ-Anleitung zur Erstellung eines Pareto-Diagramms ist unabhängig vom Umfang dieselbe: Bilden Sie Zwischensummen für jede Kategorie und bestimmen Sie die geeignete Skala für die erfassten Messungen, wobei der Maximalwert durch die größte Zwischensumme festgelegt wird. Keine Hypothesentests, keine Regression, nur sortierte Anzahlen und eine kumulierte Linie.

Wo das reale Projekt den Umfang eines Yellow Belt überschreitet

Die veröffentlichte Studie setzt sich in Bereichen fort, die ein Yellow Belt abgeben würde, anstatt sie selbst zu verantworten. Das Projektteam beschloss, die Ursachen für die fünf wesentlichen Fehler mithilfe eines Ursache-Wirkungs-Diagramms anzugehen, um mögliche Grundursachen zu identifizieren, sodass Korrekturmaßnahmen über einen strukturierten Ansatz ergriffen werden konnten. Das Erstellen und Hinterfragen eines Ursache-Wirkungs-Diagramms (Ishikawa) im Hinblick auf Prozessvariablen sowie die spätere Entwicklung von Korrekturmaßnahmen und eines Regelkarte/Control Plans ist Aufgabe von Green Belts und Black Belts. Die Aufgabe eines Yellow Belts endet beim gerankten Pareto-Diagramm und einer kurzen Zusammenfassung dessen, was es zeigt, plus möglicherweise einem Vorschlag für den standard-Ablauf beim Hauptfehler, wenn die Lösung offensichtlich und lokal ist – zum Beispiel ein Checklisten-Schritt an dem im Prozessplan identifizierten Punkt, an dem die Prüfung Probleme derzeit zu spät erfasst.

Was das Ergebnis im Rahmen eines Yellow Belt war

Im Rahmen eines Yellow Belt ist das "Ergebnis" keine Reduzierung der Ausschussquote, sondern eine klare, datengestützte Antwort auf die Frage, mit der das Projekt begonnen hat: Welche wenigen Fehlertypen sind für die meisten Ausschussteile verantwortlich und bei welchem Schritt im Prozess treten sie auf? In diesem dokumentierten Fall lautete die Antwort: Vier Fehlertypen verursachen rund drei Viertel des Ausschusses – ein Ergebnis, das einem Werk für sich genommen genau sagt, wohin es seine nächste, tiefere Verbesserungsmaßnahme richten muss. Ein Yellow Belt, der ein Projekt dieser Größe abschließt, würde dieses Pareto-Diagramm präsentieren, den Prozessschritt aufzeigen, an dem die Fehler auftreten, und entweder eine schnelle Anpassung des standard-Ablaufs empfehlen, wenn eine solche auf der Hand liegt, oder die Eskalation an einen Green Belt vorschlagen, wenn Ursachenforschung erforderlich ist.

Was ein Lernender daraus mitnehmen sollte

Zwei Dinge stechen für jeden heraus, der sich seinem ersten Yellow Belt-Projekt in der Fertigung nähert. Erstens: Eine Strichliste und ein Pareto-Diagramm, angewendet auf einen kurzen und eng abgegrenzten Bereich, können ein wirklich nützliches, entscheidungsreifes Ergebnis liefern, ohne dass andere Statistiken als Zählen und Sortieren erforderlich sind – dieser reale Fall zeigt, dass die Methode mit Live-Produktionsdaten funktioniert. Zweitens: Zu wissen, wo die Arbeit des Yellow Belts endet, ist genauso wichtig wie die Werkzeuge zu beherrschen. Sobald ein Projekt ein Ursache-Wirkungs-Diagramm erfordert, das gegen Prozessvariablen geprüft werden muss, oder einen Korrekturmaßnahmenplan, der an eine Regelkarte gebunden ist, geht es in den Bereich eines Green Belts über. Der richtige Schritt für einen Yellow Belt ist es dann, ein sauberes, gut dokumentiertes Pareto-Diagramm zu übergeben, anstatt zu versuchen, die Untersuchung alleine weiterzuführen.