Difetti di taglio su una linea di guarnizioni automotive con scheda di controllo e diagramma di Pareto

Contesto

Questo caso d'uso si basa su uno studio di caso sottoposto a revisione paritaria pubblicato su Heliyon (e disponibile anche su PMC) che descrive un problema di tasso di scarto presso un'azienda manifatturiera indiana che produce guarnizioni in gomma per porte, finestrini e bagagliai di autoveicoli. Lo studio pubblicato esegue il ciclo completo Six Sigma DMAIC su una scala ben superiore a quella gestibile da un singolo Yellow Belt. Ciò che è utile per un corsista Yellow Belt è la prima metà di quel progetto: la parte in cui il team si è limitato a definire il problema e a raccogliere i dati. Questa parte corrisponde quasi esattamente a ciò che un Yellow Belt è addestrato a fare sulla propria linea, senza alcuna statistica al di là del semplice conteggio e di un diagramma di Pareto.

Il problema

Lo stabilimento riscontrava un alto tasso di scarto sulla sua linea di guarnizioni e aveva bisogno di sapere dove indirizzare gli sforzi di miglioramento. Nella fase Define, è stato riesaminato il database da gennaio ad aprile ed è emerso che il difetto principale era il distacco del bordo della impiallacciatura; utilizzando la Value Stream Mapping, il difetto si sarebbe potuto rilevare prima, all'uscita della spalmatrice e nella stazione di controllo visivo della linea di imballaggio, ma la rilevazione è avvenuta in ritardo, causando perdite e tempi di attesa. Sulla linea di guarnizioni stessa, il problema di fondo aveva la stessa natura: un'elevata quantità di prodotto scartato e nessuna visione condivisa e basata sui dati relativa a quali tipi di difetti stessero effettivamente generando tali scarti.

Come un Yellow Belt ne definirebbe l'ambito

Un Yellow Belt che lavora svolgendo contemporaneamente le sue mansioni ordinarie non si farebbe carico dell'intero progetto DMAIC mostrato nello studio. Ne prenderebbe solo una frazione ben delimitata: una linea, un turno, una breve finestra temporale di dati e una sola domanda: quali tipi di difetti si presentano e con quale frequenza. Le decisioni di definizione dell'ambito prese in questo caso da un Yellow Belt sono ciò che distingue questo lavoro da un progetto Green Belt o Black Belt:

• Scegliere una singola fase del processo o una linea, non l'intero stabilimento.
• Definire il problema in una sola frase che un supervisore possa approvare senza un business case: "il tasso di scarto sulla linea X è troppo alto e non sappiamo quale sia il difetto che contribuisce maggiormente."
• Raccogliere conteggi, non misurazioni. Nessun limite di controllo, nessun indice di capacità, nessuna progettazione degli esperimenti.
• Consegnare l'elenco prioritario a un Green Belt o a un ingegnere una volta individuati i pochi difetti vitali, anziché condurre personalmente l'analisi delle cause radice.

Strumenti applicati, fase per fase

Define

La versione di Define per un Yellow Belt consiste in una breve descrizione del problema e in una mappa approssimativa di dove compaiono i difetti all'interno del processo, non in un charter formale. Nel caso di origine, questa fase ha evidenziato che i dati raccolti sono stati analizzati mediante diagrammi di Pareto e diagrammi causa-effetto per identificare i difetti principali e le relative cause; dodici difetti sono stati individuati come i principali responsabili dell'elevato livello di scarti. Un Yellow Belt si fermerebbe molto prima del lavoro di causa-effetto, limitandosi a confermare quali categorie di difetto esistono e dove si verificano.

Measure: la scheda di controllo

Questo è lo strumento fondamentale del Yellow Belt. Anziché tirare a indovinare su quali difetti siano più rilevanti, il team crea una semplice scheda di rilevazione con le categorie di difetto su un lato e un segno per ogni occorrenza osservata durante il turno o l'intervallo di osservazione. Nel caso pubblicato, i dati sui prodotti difettosi sono stati raccolti per un primo mese e poi per un secondo mese, fornendo al team due campioni indipendenti da confrontare anziché affidarsi a un'unica fotografia temporale. Un progetto Yellow Belt ridurrebbe la durata a pochi giorni o a un paio di settimane, ma la dinamica è identica: percorrere la linea, tracciare i segni sulla scheda, senza fermarsi ancora ad analizzare le cause.

Analyze, ridimensionata a un diagramma di Pareto

Una volta raccolti abbastanza conteggi sulla scheda di controllo, i dati vengono trasformati in un diagramma di Pareto, che rappresenta l'unico elemento di "analisi" richiesto a un Yellow Belt. I diagrammi di Pareto sono stati tracciati a partire dai dati della scheda di controllo, ed è stato rilevato che la percentuale di difetti dovuta ai primi quattro tipi (crepa nella giunzione, riempimento incompleto, segno di stampaggio e bava) era notevolmente alta, pari a circa il 74% del totale dei difetti. Quel singolo diagramma costituisce l'intera "informazione chiave" che un Yellow Belt deve fornire. Le linee guida dell'ASQ per la creazione di un diagramma di Pareto sono le stesse a prescindere dalla scala del progetto: calcolare i subtotali delle misurazioni per ciascuna categoria e determinare la scala appropriata per i dati raccolti, impostando il valore massimo in base al subtotale più elevato. Nessun test di ipotesi, nessuna regressione, solo conteggi ordinati e una linea cumulata.

Dove il progetto reale supera l'ambito del Yellow Belt

Lo studio pubblicato prosegue in un ambito che un Yellow Belt dovrebbe passare ad altri piuttosto che gestire in prima persona. Il team di progetto ha deciso di affrontare le cause responsabili della generazione dei cinque difetti più significativi, utilizzando un diagramma causa-effetto per identificare le possibili cause radice e poter così intraprendere azioni correttive attraverso un approccio strutturato. Costruire ed esaminare un diagramma a lisca di pesce (Ishikawa) analizzando le variabili di processo, per poi progettare azioni correttive e un piano di controllo, è un lavoro da Green Belt e Black Belt. Il compito di un Yellow Belt termina con il diagramma di Pareto ordinato e una breve sintesi di ciò che mostra, oltre a un eventuale suggerimento di lavoro standardizzato per il difetto principale se la soluzione è ovvia e locale, come ad esempio un controllo tramite checklist nel punto identificato sulla mappa di processo in cui le ispezioni stanno attualmente rilevando i problemi troppo tardi.

Qual è stato il risultato, nell'ambito del Yellow Belt

Nell'ambito di competenza di un Yellow Belt, il "risultato" non è la riduzione del tasso di scarto, ma una risposta chiara e supportata dai dati alla domanda da cui il progetto è partito: quali pochi tipi di difetto sono responsabili della maggior parte degli scarti e in quale fase del processo si stanno verificando. In questo caso documentato, la risposta è stata che quattro tipi di difetto generavano circa tre quarti degli scarti, un risultato che da solo indica con precisione allo stabilimento dove indirizzare il successivo intervento di miglioramento più approfondito. Un Yellow Belt che conclude un progetto di queste dimensioni presenterebbe quel diagramma di Pareto, indicherebbe la fase del processo in cui emergono i difetti e raccomanderebbe una rapida modifica al lavoro standardizzato se la soluzione è ovvia, oppure l'escalation a un Green Belt se è necessaria un'analisi della causa radice.

Cosa dovrebbe imparare un corsista da questo caso

Due elementi emergono con chiarezza per chiunque si appresti ad affrontare il suo primo progetto Yellow Belt in ambito manifatturiero. In primo luogo, una scheda di controllo e un diagramma di Pareto, applicati a un ambito breve e circoscritto, possono produrre un risultato davvero utile e pronto per il processo decisionale senza alcuna statistica al di là del conteggio e dell'ordinamento; questo caso reale dimostra l'efficacia di tale metodo applicato a dati di produzione reali. In secondo luogo, sapere dove termina il compito del Yellow Belt è importante quanto conoscere gli strumenti. Nel momento in cui un progetto richiede l'analisi di un diagramma a lisca di pesce in relazione alle variabili di processo, o un piano di azioni correttive legato a una carta di controllo, si entra nel campo di competenza del Green Belt; la mossa corretta per un Yellow Belt è quindi consegnare un diagramma di Pareto chiaro e ben documentato, anziché cercare di proseguire l'indagine da solo.